1/ 我是最航运丹尼斯。 今天把腾讯和C.H. Robinson放在一起聊一聊。 表面看，一个是互联网巨头，一个是全球物流巨头， 但它们正在做的，其实是同一件事——加速重塑各自的行业，尽快拿到下下半场的门票。 到今天，其实已经不用再反复证明一件事了： AI不只是工具升级，而是在重构生产方式。 它正在改变企业的组织结构、决策方式和竞争门槛， 也会彻底改变我们的工作和生活方式。 腾讯在用AI改写用户入口与生态， C.H. Robinson则在用AI重构物流货代的底层运行逻辑。 路径不同，但方向一致——谁先把AI变成“系统能力”，谁就会提前获得下一轮竞争优势。
2/ 今天开始，腾讯AI工具「元宝」正加速走向AI时代的万能工具，从效率提升到 社交 协作方式，都在被重新定义。 10亿红包为春节AI营销大战铺路微信群刷屏，同时以邀请制内测推动多人AI互动群组落地。 这只是冰山一角。如上各种AI应用和代理正在重构我们的工作、生活与整个行业结构。
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3/ 今天最航运推送的重点我们来一起看下，C.H. Robinson的最新季报问答。CHRW在用AI重塑行业上是领跑全球的，成为其它行业巨头的学习对象。
问：2026年第一季度怎么看？去年12月这么弱，今年第一季度会不会更差？以及2027年利润率是不是还能“超预期”？12月市场压力更大（AGP增速更承压），但你们提到海运、卡车现货运价等因素。想问：Q1的净收入/调整后毛利（AGP）增长该怎么理解？另外更长周期看，若卡车运价和需求走强，North American Surface Transportation（北美陆面运输）运营利润率能否明显超越目标（比如到“中40%”）？
CFO Damon 回答要点：
- 12月的表现偏弱，并不是偶然事件造成的，而是一个持续趋势的集中体现。核心原因并不复杂——海运运价仍在持续正常化。这一过程并非发生在单一季度，而是从去年第三季度延续到第四季度，并会继续影响到今年第一季度。12月只是海运Adjusted Gross Profit（调整后毛利）下滑最集中的一个月份，把这条趋势更加明显地呈现出来。
- 与此同时，卡车现货成本的压力并没有在年底结束。这并不是“感恩节到圣诞节”的短期季节性扰动，而是一个更具延续性的成本变化。12月出现的现货成本压力，已经明确延续到了1月。潜台词其实很清楚：第一季度的开局并不轻松，不要期待市场出现V型反转。
- 在这样的背景下，C.H. Robinson 会不会被动挨打？从管理层的表态来看，答案是否定的。公司在合规层面不会给出Q1的具体指引，但反复强调了三点：继续追求超额执行（outperform），持续使用收入管理和动态定价工具应对波动，以及Q4已经证明，即便12月非常难看，公司依然能够交付不错的整体结果。这是一家典型强运营公司的逻辑——市场困难，并不等于自身一定会变差。
- 把视角拉长到2027年，管理层给出了一个非常关键的判断框架：Optionality（选择权）。在他们看来，NAST（北美陆面运输）的40%并不是终点，而是“质量利润”的门槛。一旦跨过这个门槛，公司真正要思考的问题，不再是单纯把利润率抬得更高，而是是否应该将部分利润重新投入市场，用来换取更快、更确定的份额增长。用更直白的话说，如果把利润换成份额，对长期股东更有利，那公司就会这么做。
- 这释放出一个非常明确的行业信号：C.H. Robinson并不追求短期的利润率表演，而是更在意长期的行业地位，以及由规模、系统和执行力构成的护城河。
4/问：2026的“份额 vs 利润率”平衡：你们到底怎么做决策？你们说到“更长周期”会在“份额增长”和“利润率扩张”之间做平衡；同时又提到“分钟级、小时级”的即时调价。那2026当下，你们怎么拿捏这两者？
CFO Damon 回答要点：
- 在2025→2026的过渡期内，公司正以“每天、每周、每月”为时间颗粒度，持续试验一个核心命题——如何在增长与盈利之间找到最优平衡。这并不是年度层面的宏观策略，而是一套高度动态、极高频的收入管理体系：有时一小时内就需要多次调整，一天内的相关决策次数甚至可达上百次。
-这套机制的核心前提非常清晰：必须先跨过“质量盈利阈值”。在北美陆运（NAST）业务中，这一阈值被设定为40%；在全球货代（Global Forwarding）业务中，则是30%。在尚未达到这一水平之前，公司会优先确保盈利质量；只有当阈值被稳定突破后，策略空间才真正打开。在这种情况下，公司往往会选择将部分利润率“兑换”为更强的市场份额增长，也就是管理层所说的 “supercharging outgrowth”。Damon以第四季度为例指出，卡车业务相对于 Cass Freight Index 的超额增长已经超过 1000 个基点（约10 个百分点）。如果未来明确进入“用利润换增长”的阶段，这种超额增长仍有进一步放大的空间。
CEO Dave Bozeman 补充要点：
即便如此，纪律性和克制依然是底线。增长不会以牺牲经济性为代价推进，而是“有度地”释放利润空间，确保始终站在“正确的经济模型之上。
5/问：外界最困惑的问题：CHRW的“Lean + AI”到底是什么？为什么对手难复制？投资人经常问：你们到底做了什么？“Lean运营模型”到底意味着什么？你们“有针对性地用AI”到底怎么落地？
CEO Bozeman：用三句话框架解释公司驱动力
人：最好的物流从业者（logisticians）；技术：行业领先、自研，形成竞争优势；Lean运营模型：把“人 + 技术”真正拧在一起的发动机
Lean带来：节奏与韵律（rhythm/cadence）、问责（accountability）、创新速度（innovation/speed）。让公司能以“breakneck speed（极快速度）”做改变，把数据变得更“智能”，形成护城河（moat）。CHRW称之为“Lean AI”。
CSO Arun：补充“为什么难复制”
- CHRW是“builder culture（自研文化）”：公司本质上在建软件。
- 不依赖第三方软件“拼凑”，因此成本更低、落地更快。
- 工程师在公司多年，具备行业域知识，速度更快。
-数据资产（定价、成本）沉淀叠加工程能力，形成复合优势。
- 在AI/Agentic AI方面，自己工程团队能直接实现，不用请咨询公司来“代工”。
CEO补一句很关键：Lean与AI不是他们发明的，但他们“执行力很强”；Lean转型需要纪律、需要从上往下领导，这在行业里并不常见。
6/问：裁员/减人会不会伤害“人情味”？（经纪人/货代模式的核心疑问）你们持续做人员优化，这看起来不同于“老CHRW”（以前量起来可能还要把人加回来）。如何在减人同时不牺牲经纪业务所需的“人”的触达？避免丢量？
CEO Bozeman：
- 公司不把“headcount”当KPI；他们是“工程化经营（engineer the business）”。
-通过自动化把摩擦高、入门级人力密集的环节（order-to-cash等）改造掉，因此不回填。
CFO Damon：最关键一句：不是让人更努力，而是“流程被改写”
- 他们的生产力来自流程重构，不是靠加班。
-以前“重人力触达”的流程，现在变成“轻人力触达”。
- 当量回来时，不需要再把人加回去，因为技术能吸收规模。
比如
- 过去“运价询盘”只能覆盖60%；现在可以做到100%。
- 过去一个询盘处理周期17–20分钟；现在少于32秒。
- 即使询盘从60万增长到600万，也不需要按过去方式加人，因为流程已经不同了。
- 这类agent已规模化落地：他们提到“30+ agents”。
NAST 负责人 Michael：
- 关系仍然重要，但他们把人力更多投入到真正高价值的客户/承运人触点。
- 例子：LTL“missed pickup agent”——以前每天消耗350小时人力去追踪“漏提货”。未来这类低价值重复工作交给agent，人反而能更快拿到准确信息，去跟客户讨论“解决方案”。
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