01
股神巴菲特的投资导师格雷厄姆曾经说过一句话：惯性的枷锁，开始的时候轻得难以察觉，到后来却重得无法摆脱。
为什么马斯克会在今天要求特斯拉进行毫无退路的转型，摆脱传统汽车制造商的身份？
其中很大一个原因，就是在今天AI技术、视频营销的变革期，唯有摆脱身上的惯性才能更好地前行。
正因为人有惯性，企业也有惯性，这种力量在稳定期是企业的护城河，能够通过重复曾经的成功经验来维持增长。
但在今天的转型变革期，它们就会成为转型的最大阻碍，阻断了企业感知环境、作出反应的能力。
今天的单仁行，我们结合单仁牛商的辅导经历以及不同企业的案例，总结了企业经营的三大惯性跟你分享。
02
第一个惯性叫认知惯性。
什么意思呢？
环境发生了重大变化，但组织只是看到表面上的变化，没有看到技术趋势跟消费者的底层逻辑发生了重构。
会议室里的讨论依然是聚焦于如何通过微调现有的产品线来维持增长，存在着严重的感知滞后。
就像是一艘在大海中航行的巨轮，尽管风暴就在前方，但船长依然想着风平浪静的假象，觉得等一等，绕过它就好了。
在单仁牛商过去的20年，我们辅导了超过20万家企业，经历了从pc、移动互联网多个时代的变革。
所以，从2020年开始，疫情爆发，叠加国内产业链跟短视频直播的成熟，市场开始进入买方阶段。
我们在那个时候就察觉疫情背后的市场变化，开始推动企业立马转型，改变过去的获客模式跟触达渠道，进行视频为核心的全域营销，同时，根据反馈回来的数据去优化产品，更换场景跟目标对象，
但一些企业家觉得这是宏观环境带来的短暂危机，等一等就过去了。
结果2023年疫情结束到现在，市场没有迎来预想中的报复性消费，反而进入了极致买方市场，全行业内卷，消费者彻底掌握定价权。
所以，这两年找到我们的经营者，很多人都跟我说，其实20年、21年就接触过你们了，但那个时候还是想从自己熟悉的，有成功路径的领域里寻找答案。
结果呢，有专门给企业（2B）做白酒的企业，一年上千万订单的大客户不下单了，有专门给食品企业做包装盒的企业，下游客户集体压价，利润被压缩到不赚钱，甚至亏钱做。
所以，他们在跟我交流的时候也在说，如果他们早一点变革，早一点看到市场变化的本质，而不是在内心里，总是倾向于抓住那些能够证明过去成功依然有效的信号，今天就不会这么被动。
我在看Netflix（奈飞）的联合创始人马克·兰道夫的书《那绝不会成功：Netflix的诞生以及一个创意的非凡历程》，里面就记载了一个小故事。
在2000年夏天，奈飞尚未形成气候，他们向百视达当时的CEO约翰·安蒂奥科提出以5000万美元的价格把奈飞打包卖了，然后加入公司，协助百视达转型线上。
当时，奈飞的创始人们非常重视这次交易，他们花了上万美元包机去见百视达的管理层，阐述自己对于订阅经济跟流媒体技术的理解。
然后，原文里记载，百视达CEO安蒂奥科听到流媒体，以及奈飞这种基于订阅的线上模式后，第一反应竟然是“努力忍住不笑出声来”。
然后，百视达的顾问傲慢地对他们说，线上业务是不可持续的泡沫，请你们哪来的，回哪去。
最后，奈飞的创始人就这样被羞辱了一顿回去了。
回去路上，兰道夫就说，百视达不要我们，所以，现在很明显我们要靠自己了，让我们好好教训他们一顿。
当然，大家现在知道了，奈飞靠着流媒体把百视达给干掉了。
但是，这是因为百视达的管理层跟CEO不努力吗？
不是，而是因为他们的认知跟见解，被锁死在“线下影像店才是王者”的旧模式上，把奈飞当成一个小众市场不入流的新手，他们没有洞察到消费者对线下租赁以及滞纳金模式的不满，忽视了流媒体对DVD这种物理媒介的替代。
所以，各位，下次听到我跟大家讲转型跟市场新变化的时候，可千万别“努力忍住不笑出声来”。
03
接着，我们再来看，第二个惯性，行动惯性。
什么意思呢？
就是组织有了见解，有了解决方案之后，在转化为具体的行动跟资源配置的时候，就开始肚子疼，要上厕所了。
这就好比一个意识清醒的拳击手，对方一拳打过来，脑子想得很清楚，我要躲过去，但身体很诚实，直接用脸猛击对方的拳头。
在一些企业当中，包括我们单仁牛商所辅导的企业，行动惯性最常见的表现是“雷声大、雨点小”。
企业明明有巨大的生存压力，我们也给了具体的方案，老板也表决心，要出台一些雄心勃勃的转型文件，要大改特改。
但是，等到回去要执行了，在实际分配资源的时候，旧的核心业务总能以“稳健经营”的名义抢走最多的资源，大改就成了中改，然后，管理层再闹一闹，中改就成了微调。
就像我们曾经辅导的某个企业，他们卖工程器具，过去他们的团队习惯性直接找到施工方甚至是工地推销单体工具，当场签单拿提成。
然后，当我们建议他们找到有强资源、连续性的承包商、建筑方去谈B端的合作，并且不只是把目标客户放在工地这一个场景，而是要在线上进入到终端市场去展示产品的优势，寻找新的应用场景跟新客户群体，尝试把工具串联在一起形成解决方案的时候，销售团队就出现了集体性瘫痪。
因为B端的合作周期久，销售周期长，成单比过去要难，而且，线上营销体系起步阶段需要学习新东西，要不断在数据跟信息中筛选出新的人群跟场景，组合出针对不同人群、不同场景的解决方案。
所以，原来的业务就不乐意这么麻烦，然后不断找老板去聊，老板也想在不破坏现有权力格局，不触动现有考核体系的前提下进行小幅修正。
当然，结果就是现有的考核体系也跟新模式相冲突，销售依然本能地推销单体工具，最终转型在行动惯性的影响下，雷声大、雨点小地夭折了。
所以，变革如果不能落实到资源跟权力的分配上，被行动的惯性所耽误，就只是一场幻觉。
04
第三个惯性叫做心理惯性，它也是三种惯性中更隐秘、更难逾越的一道关卡。
为什么呢？
因为它源于组织成员对变革带来的不确定性，跟身份危机的天然恐惧。
从我们对各个企业的辅导包括知名企业的转型历程来看，任何重大的组织转型都会经历一次从云端坠落到重构，再到新生的过程。
这个过程中，组织要忘掉过去获得的成功，很多人也要丧失熟悉的技能、稳定的流程跟业务关系，重新去适应新技术跟新业务，必然会引起各种的抵御。
这个时候就很考验领导者的选择。
举个例子，像全球知名的Adobe软件公司，在2011年的时候，它依然是基于传统一次性交易的盈利模式。
旗舰产品Creative Suite套装，也就是我们经常在电脑上看到的Ps、Pr、Flash各种软件是不折不扣的现金牛，2011年产生了超过34亿美元的收入，毛利率高达97%。
但CEO山塔努·纳拉延就察觉到，尽管现在利润丰厚，但增长曲线已经趋平。
他发现了两个重要信号：一是盗版问题非常严重，二是消费者开始习惯移动化跟即时更新，18个月的发布周期严重滞后于用户的需求。
所以，他认为公司未来的竞争力不是软件的所有权，而是要持续链接用户的设计、剪辑跟开发需求。
于是，2013年，Adobe宣布停止销售所有一次性盒装软件，全面转向月度跟年度支付的订阅制度。
然后，当年Adobe收入就出现了2亿美元的下滑，转型遭遇了前所未有的心理阻力。
在外部，有超过5万名专业摄影师跟设计师签署请愿书抗议转型，担心无法永久访问作品，要支付长期的订阅金。
内部也有员工习惯了每两年发布一次重大产品的光环感，以及一次性交易带来的巨大收入。
他们搞不清公司业绩这么好，为什么要采用订阅制自降业绩，自己的收入也下滑了，觉得老板多少脑子有点问题。
但是，纳拉延在关键时刻展现了领导力，他鼓励内部展开讨论，放开了谈，吵架都可以，他自己也上去吵架。
大家吵完了，他再来解释为什么要这么变？然后，把年度经常性收入（ARR）、递延收入这些订阅制度的关键指标分享给所有人，告诉他们为什么短期会下滑，订阅人数的增长会如何在长期形成更高的持续收入？
最后，他明确表示，那些无法认同公司未来的人可以选择离开，但公司的战略方向绝不动摇。
就这样，Adobe选择在核心业务鼎盛的时候转型，成为了典范，一直到今天，Adobe还是那个王者，设计、剪辑跟软件开发没有人能避开它。
05
最后，我们重新回顾这三大阻碍企业转型的惯性。
如果把企业比做一条船，把转型比作一场在大海中的生死竞速。
那么，见解惯性就是你过时的导航系统，它不停地告诉你，前面是坦途，不用改变，继续往前冲。
但问题是它加载的是十年前的地图，所以，无论你如何加速，都只是在一个错误的方向上狂奔。
而行动惯性就是你生锈的船舵，终于当你看到前面即将要撞上的冰山了，你开始疯狂地转动船舵，想要带领船改变航向。
但生锈的机械结构只会发出嘎吱声，然后带着整艘船跟着惯性，直直地撞向冰山。
而心理惯性就是你沉重的行李箱，里面装满了你过去的辉煌，成功的历史。
当可以换一个更快、更轻的新船的时候，你非要带着这些所谓的“成功”一起换，结果因为太重，你跟这些“成功”一起沉入了大海。
所以，在今天这个不确定性就是唯一确定性的时代，组织惯性是我们每一家企业与生俱来的重力，成功的转型就是消除这些惯性，完成一次又一次的商业跳跃。
企业的竞争力不在于我们现在所拥有的资产，而是在于我们用认知、行动跟强大的内心，不断提升的核心能力。
责任编辑| 罗英凡
图片均来源于网络
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