面对同样的市场环境，为何有的企业停滞不前，有的却能逆势增长？关键差异，在于是否具备“增长型组织思维”。这种思维，决定了企业能否在不确定性中发现机会，并实现持续成长。
春暖花开
很多时候，企业会因为各种原因停滞或者陷入被动，但是，优秀企业总能找到持续发展的路径，它们遵循市场客观发展规律，不断实现自我转型，以获得持续成长。
为什么这些企业能够持续成长，持续应对外部环境的变化和挑战，无论是技术更新、经济波动还是行业调整？因为它们总是面向未来，提前布局，寻找变化中蕴藏的机会，用增长去面对变化，最重要的是，这些优秀企业为增长作出了巨大的努力。
在30多年深入研究中国领先企业的过程中，一个很深的感受就是，企业在发展到一定阶段时，遇到的最大挑战是组织和文化的惯性。有什么样的思维惯性，对一家企业而言是至关重要的。
通常，管理者会将企业的战略思维作为企业的成功关键，但是在企业发展的实践过程中，组织思维同样需要关注，尤其是组织思维惯性对企业的影响。
我们常说改革难、转型难，很大一部分原因在于组织的思维惯性。组织思维的惯性有两种：一种是增长型组织思维，另一种是非增长型组织思维。
非增长型组织思维：重视完成KPI，不做冒险，不尝试新的突破，按部就班。
增长型组织思维：重视不断努力去做，去尝试新东西，不满足于只完成KPI。
拥有增长型组织思维的企业，在任何情况下看到的都是机会，不会只看到压力，所以这一类企业及其管理者面对挑战和变化不会焦虑，反而会认为这是机会。
由此可以想想我们自己，如果对环境变化感到焦虑，那么思维方式可能就需要调整。
增长型组织思维主要体现在三个维度上：从外向内看的思维原则、鼓励探索与宽容失败的思维模式、打破边界的思维方式。
从外向内看的思维原则，指的是企业组织与企业管理者能够基于外部而不是内部，基于顾客而不是自我，基于市场而不是产品，基于行业而不是资源，基于变化而不是历史，来分析问题与理解企业自身。企业组织应该按照这个原则展开思考与工作。
从外向内看的思维原则，包含以下几个核心内容：
必须从外部审视企业；
不断重新理解市场、行业；
利用一切技术和机会明确顾客需求；
不断重构企业的核心能力。
今天企业发展的整个外部环境的确发生了变化，大部分产业都遇到了产能过剩的结构问题。在产能过剩的条件下，企业的增长从哪里来？结构内的增长和结构外的增长，这两者对企业的要求是完全不一样的。
数智技术以及其他新兴技术，对各个行业都产生了非常多而且巨大的挑战。在这样巨大的变化下，企业管理者就要问自己，这条路应该怎么走下去？这正是今天企业所面对的最重要也是最难的问题：怎么确定自己的增长之路？
行业的定义会改变，我们不能再用过去的经验、历史来规划所在的行业了；从某种意义上讲，重新定义行业会产生更多的机会。
如果组织掌握了从外向内看的思维原则，就能够在这样的环境下找到增长的机会。寻求增长，就是要不断地从外部寻求变化以及变化的可能性。
讨论如何拥有增长型思维，很重要的一个组织能力，就是鼓励大家探索，包容和接受可能的失败，这样组织就能持续增长。
以前看到一位老科学家说过一句话，他说：如果一个老科学家跟你说这件事一定是不行的，那他往往是错的；如果他告诉你这件事可能是行的，他往往是对的。这句话在今天变得更有意义。
去一家建筑设计公司调研，这家公司过去的核心业务是为房地产企业设计样板间，受房地产宏观调控影响，原有业务出现断崖式下滑，于是老板与设计师讨论怎么找到增长的机会。
两名90后设计师出了一个方案，在年轻人的房子里设计宠物的空间，让宠物的生活变得更舒适。之后，这两个90后设计师在社交平台上推广这个方案，想不到这成为了公司增长最快的一块业务。
企业组织与企业管理者只有能够在内部形成一种默契的文化，包容与支持团队成员不断探索、不断尝试，才能够保障组织不断创新，获取主动权，从而迎接挑战。这样的思维模式，就是鼓励探索与宽容失败的思维模式。
在过去很长一段时间，资本与资源稀缺，所以，资本与资源的支配力更大一些。现在情况变了，无论是现在还是未来，人才以及人的创造力成了具有稀缺性以及决定性的因素，资本要依附于人才，才能真正发挥价值。
鼓励探索与宽容失败的思维模式，包含以下几个核心内容：
在企业价值观共识约束下的自由发挥；
鼓励探索；
宽容失败。
需要强调的是，人才具有创造力，同时也可能带来破坏力，因此，在共同价值观约束之下是一个极为重要的前提条件。
在企业中流行着一种“能人”的说法。这些“能人”直接影响着企业的经营绩效，如果他们不作为，绩效立即会波动，正因为如此，“能人”常常要求企业为他们打破规则，做出很多组织约束上的让步。但是要知道，在这样的情形下获得企业绩效是极为危险的。
企业价值观共识前提下的创造力，才是我们所提倡的。企业需要“对的人”，而不是“能人”。真正的人才，不在于创造了多少业绩，而在于在共同价值观下为企业创造价值。
对人才培养而言，最重要的是价值共性的形成，有明确的价值观指引，行动的有效性才能得到保证。
企业组织与企业管理者能够突破固有的边界、管理方式以及体系，为市场与顾客服务，而不是为组织内部的制度和系统服务，这就是打破边界的思维方式。
利用新技术或者新模式进行颠覆的情况，几乎每一天都在发生，各个行业的特征正变得越来越模糊。智能互联产品不但影响了公司的竞争，更扩展了整个行业的边界。竞争的焦点从独立的产品本身转移到包含相关产品的系统，再到连接各个子系统的体系。如今，没有人能百分之百地确定自己的竞争对手是谁。
打破边界的思维方式，包含以下核心内容：
用平台取代层级；
以协同提升分工；
整合优化资源。
传统的组织管理体系是一个围绕着层级结构而展开的权力与责任体系。在层级结构之下，无论企业如何强调合作，付出多大努力去打造一种合作的企业文化，组织成员还是会回归岗位角色，“屁股指挥脑袋”，这是必然的本位主义。因此，优秀企业都会在内部设立众多发展平台，打破层级结构。
环境带给组织的挑战，使得组织柔性显得极为重要。要想获得组织柔性，就必须解决分工如何发挥协同效率的问题。这要求每一个成员都能用系统思维和整体意识来对待自己的分工，将配合他人、达成整体绩效作为自己的工作准则，认识到在组织内部有奉献才会有价值创造。
整合优化资源，是一种需要管理者真正理解并力行的思维方式。较之数字化时代之前的企业，今天的企业最大的不同就是具有弹性，组织需要不断地调整自己，不断地寻找与变化共舞的机会，不断地超越变化。
通过建立组织壁垒获得竞争力的方式很难再获得成功，组织更需要形成开放与合作的结构，令外界更容易被纳入组织，或者让组织本身更易融入环境。
比如苹果，苹果不仅把手机作为一种商品，更把手机做成一个平台，因为平台可以整合第三方，把那些和手机用户有价值关联的企业或个人整合到这个平台上。运用这一点的苹果，成为了持续成长的优秀企业。
从外向内看的思维原则、鼓励探索与宽容失败的思维模式，以及打破边界的思维方式，共同构成了增长型组织思维。
在充满不确定性的今天，企业只有具备这样的思维方式，才能在变化中看见机会，在挑战中形成行动，并在行动中获得成长。增长型思维，不仅拓展了组织和管理者看待世界的视角，也为持续的自我超越提供了可能。
彼得·蒂尔在《从0到1》中提出“自我超越”的方法论：跳出目前的逻辑框架，在一个升级的极大空间和时间维度上，对世界重新梳理、再建，从而获得一个更高维度的视角，并制定出策略。
希望这一观点能带来启发，让我们在不确定性中不断超越自我，找到属于自己的增长之路。（本文完）
微信 ID：chunnuanhuakai-cch
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