不迷信高学历，反而成了“人才摇篮”？
作者：中外管理传媒 任慧媛 杨光 辛国奇
来源：摘编自中外管理出品《莱克电气的故事与哲理》
哲理的故事：
20世纪90年代，随着中国的对外开放和全球资本的运作与扩张，苏州的一大批国家、省级开发区相继建立，也就此成为外资企业的投资重地。
一时间，大量的人才尤其是“985”“211”等重点大学的毕业生被引进了条件相对优厚的外资企业。而当时刚刚起步的民营企业自然在人才引进方面处在被动劣势地位，初创的莱克当然也不例外。
企业拥有高学历人才往往被认为更具竞争力，但高学历并非衡量人才的唯一标准。一如莱克电气一直以来的主张——重基础教育，但不唯学历。
在莱克电气董事长倪祖根看来，学历是重要的，但态度和实践能力更重要，因为学历代表的是一个人在上学时的态度和专注力，代表着掌握了一定的基本理论水平，但高学历并不等于高能力。莱克需要的不仅是高学历的人，更需要能坚持、肯实践、愿学习、有责任心的人。
想当初，莱克的初始团队成员不仅没有名牌大学的光环，而且相当一部分是“半路出家”，比如生产现场的一些关键管理岗位人员只有高中学历，外贸部负责人曾经是一名中学英文老师。可就是这么一批“不唯学历”的人，在倪祖根的带动下，凭着一股子拼劲，硬是把公司推向了发展的快车道。
所以，莱克在招聘过程中，除了考察应聘者的学历背景、专业能力外，更关注人品和态度以及实际工作能力与专业技能，全面评估应聘者的综合素质。同时为员工提供清晰的发展路径和丰富的培训资源。
与之对应的，还制定了从大学生到经理人的培养选拔模式。根据“二八定律”，公司每年在每个层级选择20%表现积极、踏实肯干、执行力强且业绩出众的高潜质人才，列入培养计划。
比如，莱克质量管理部胡总监，1998年大学毕业，当时正赶上就业开始双向选择，而她就读的并非重点大学，专业也不热门，导致去应聘时屡屡碰壁。直到去莱克应聘，由董事长倪祖根面试之后，并没有轻易将其拒之门外，而是根据她学习的机电制造专业，先接纳进来给予了实习机会。这令碰壁沮丧的她一下有了归属感，并看到了希望，所以格外珍惜。
莱克相马，但更相信赛马才能出人才。所以莱克培养人才比较重要的一点是，不断给予机会去尝试，在尝试中去发现人才的优势与潜质。当时她在实习期间除了理念的培训之外，还进行了不同岗位的轮岗，她正直严谨有原则的特质被厂长捕捉到，于是便将其安排在了进料检验科成为一名检验员，开始接触与质量检验相关的工作。
不久之后，公司为了更好地代表客户把关质量，便成立了独立的开箱组（即对产品进行开箱检验，判定产品是否可以出货），任命她为组长，带领团队严守产品成品出货质量检验这道关。此后几年，公司不断发展出总装三厂、总装五厂、户外工具厂等几大分厂，她带领的队伍也在不断壮大，从开箱组到品保部到质量管理部，她个人也在不断成长进步着。莱克平台所给予的锻炼与尝试的机会，使她对产品质量检验从零基础，一步步成长为质量管理部总监。
还有，莱克国内销售公司的窦总经理，当初以非名校毕业的师范生入职莱克，经过轮岗实习之后，从车间主任做起，由于勤奋踏实肯吃苦，又非常具有责任心。在公司的培养选拔下，不仅一步步做到了生产经理。2009年公司创立自主品牌，发动内部生产干部转自主品牌销售，他勇敢一跃加入了新成立的国内销售部。在无渠道、无名气、无经验的情况下，他凭借不怕苦、不怕累的精神，在河南地区为莱克品牌的打响做出了贡献。
再比如，莱克总装厂的一名厂长，曾以中专学历入职莱克，从仓库记账员到仓库主任到采购管理员，一路成长为一名懂生产运营的负责人，她所领导的团队勇于争先，敢啃“硬”骨头，多次被评为“先进集体”，还曾获得“产能快速突破奖”，她个人被评为“优秀部门带头人”。
诸如此类的人才，在莱克不胜枚举。莱克对于人才独特的“选育用留”模式，不仅增强了员工的归属感和忠诚度，也培养了一大批实用人才，为莱克后来的快速发展奠定了扎实的人才基础。莱克不仅扭转了当初人才引进的劣势，自身培养的济济人才还成了整个行业的香饽饽。莱克电气也因此被称为小家电行业的“黄埔军校”。
故事的哲理：
爱迪生没有学历，却是人类第一发明家；瓦特只是技工，但开创了人类工业时代。爱迪生没有理论知识，他只是关心人类的需要，痛点在哪里，去把它造出来。瓦特没有去做0到1的创造，他只是关心设备的效率，浪费在哪里，他去把它解决掉。所以，文凭不代表水平，学历不等于能力，关键是具备掌握分析和解决实际问题的逻辑和技能。（杨光）
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