【财经时评】双80后执掌销售核心的茅台人事革新|人事革新|白酒行业|茅台酒|茅台集团|财经时评

2026年2月，贵州茅台核心销售体系迎来重磅人事调整——80后李强清出任茅台酒销售有限公司总经理，同龄的谢钦卿接棒贵州茅台酱香酒营销有限公司董事长。这一涉及两大核心子公司的管理层变动，并非孤立的岗位轮换，应是茅台推动市场化转型与人才梯队建设的关键落子。两位本土成长的年轻高管上位，正是茅台“战略引领+本土执行”改革思路的具象化体现，标志着茅台在白酒行业深度调整期，正式开启“年轻化、专业化、协同化”的发展新篇。

自履新茅台集团董事长以来，陈华的改革动作围绕“破局与守正”展开。面对白酒行业“存量竞争、消费升级、渠道变革”的核心趋势，面对2025年以来飞天茅台批价波动、渠道库存高企、行业分化加剧的挑战，茅台推出两大关键改革：一是启动“i茅台”上架飞天茅台的直营化战略，通过1499元平价销售收回定价权，挤压黄牛套利空间，单瓶为企业增厚330元收入；二是加速管理层年轻化迭代，打破传统国企“论资排辈”的桎梏，让熟悉市场、兼具复合能力的年轻干部走向核心岗位。此次李强清与谢钦卿的同步上任，正是茅台“战略布局+人才支撑”改革逻辑的集中体现——既以直营化改革破解渠道沉疴，又以年轻管理团队承接改革落地，形成“顶层设计与一线执行”的理性衔接。

茅台此次人事调整凸显“打破壁垒、协同增效”的战略深意。在能源行业多年的管理经历，让陈华深谙“系统协同”与“人才适配”的重要性。此次选拔的两位80后高管，均是茅台“内部培养+多岗历练”模式的佼佼者，其履历特质契合陈华的改革需求。出生于1981年的李强清，兼具集团中枢管理与一线营销实战经验：既担任过茅台集团办公室副主任、董事会办公室主任，熟悉集团战略决策流程；又曾以酱香酒营销公司总经理身份，带领该板块实现2025年前三季度178.8亿元销售额，在渠道下沉与终端动销中积累了丰富经验。更关键的是，他长期执掌数字与信息化管理中心，主导过“i茅台”与系列酒的协同运营，这种“数字化+营销”的复合能力，正是茅台推动直营化改革、打通“线上+线下”渠道的核心所需。

1982年出生的谢钦卿，则展现出“战略规划+风险管控”的综合特质。其任职轨迹贯穿茅台集团企业管理部、股份公司企业发展部等核心中枢，深度参与了“十四五”规划落地、品牌战略升级等关键工作，对集团资源统筹与战略布局有着全局视野；同时，她曾担任酱香酒公司纪委书记、监事会主席，在风险管控与内部治理上经验丰富。茅台选择谢钦卿执掌酱香酒营销公司，暗藏着对“第二增长曲线”的战略期许——在飞天茅台增长进入平稳期后，酱香系列酒需从“规模扩张”转向“价值提升”，而谢钦卿的战略思维与治理能力，将为系列酒优化产品结构、突破竞品围剿、提升品牌溢价提供关键支撑。两位高管“中枢+一线”“营销+治理”的互补履历，正是茅台构建“协同高效”组织架构的刻意布局。

两位年轻高管的分工既各有侧重，又形成深度协同。对李强清而言，核心任务是承接陈华的直营化改革，在“稳价盘、控库存、保渠道”之间寻找平衡。当前，“i茅台”上架飞天茅台虽初见成效，但传统经销商仍承担着超千亿销售额的核心任务，如何避免渠道动荡、化解经销商利益矛盾，成为改革关键。凭借数字化管理经验，李强清可通过实时监控库存、打击窜货行为，强化渠道管控；依托酱香酒渠道开拓经验，他能推动茅台酒进一步渗透大众消费市场，在“禁酒令”背景下拓宽商务消费与大众消费场景，确保陈华“直营控价+渠道稳盘”的双重目标落地。

谢钦卿的核心使命，则是按照茅台“品牌分层、协同发展”的战略，激活酱香系列酒的增长潜力。当前，郎酒、习酒等竞品纷纷加大系列酒投入，市场竞争日趋激烈。谢钦卿需带领酱香酒公司摆脱“中低端依赖症”，通过产品创新与品牌升级，提升高端产品市场认可度，与茅台酒形成“高低搭配、优势互补”的产品矩阵。这一战略若能落地，将极大增强茅台抵御行业周期波动的能力，为茅台推动的“产业多元化”奠定基础。值得关注的是，两位高管的“交叉任职”轨迹——李强清从酱香酒一线回归茅台酒核心，谢钦卿从集团中枢走向营销前线，正是茅台推动“内部经验互通、打破业务壁垒”的刻意安排，有助于实现茅台酒与系列酒在渠道、品牌、用户上的资源共享，形成1+1>2的协同效应。

此次人事调整，更凸显了茅台对“管理层年轻化与消费年轻化适配”的深刻洞察。随着Z世代逐渐成为消费主力，白酒行业的品牌传播、场景创新、用户互动模式正在发生根本性变革。传统的管理团队难以精准捕捉年轻消费群体的需求，而80后高管的上位，将为茅台注入年轻化基因。李强清在酱香酒任职期间主导的“酒+文旅”跨界活动、谢钦卿在企业发展部推动的品牌年轻化战略，均成功吸引了年轻客群，这与茅台“让茅台贴近年轻消费者”的改革方向高度契合。未来，在两位年轻高管的推动下，茅台或将在“i茅台”平台场景创新、文创产品开发、数字化用户运营等方面持续发力，实现品牌价值与市场活力的双重提升。

在“渠道变革”与“人才迭代”成为行业共同命题的背景下，茅台的实践证明：跨界掌舵者带来的外部视角，能为企业打破路径依赖、注入改革动力；而本土培养的年轻管理团队，能确保战略落地的连续性与适配性。这种“外部视角+内部经验”的组合，既避免了跨界管理者“水土不服”，又防止了内部晋升导致的“僵化保守”，为企业穿越行业周期提供了组织保障。同时，茅台“年轻化、专业化、本土化”的人才选拔标准，以及“交叉任职+轮岗历练”的培养模式，也为其他酒企破解“人才断层”“组织低效”等难题提供了借鉴。

当然，茅台的改革蓝图能否完全落地，仍需两位年轻高管应对多重挑战。对李强清而言，如何平衡直营与经销商利益、提升“i茅台”用户粘性、抵御高端市场竞争，考验着其执行智慧；对谢钦卿来说，如何实现系列酒差异化竞争、突破区域市场壁垒、提升高端产品溢价，关乎“第二增长曲线”的成败。而陈华作为掌舵者，既需给予年轻团队足够的试错空间，又要在关键节点把控战略方向，确保改革不偏离轨道。

从长远来看，陈华主导的此次人事调整，只是茅台市场化转型的起点。随着80后管理层逐步走向核心岗位，茅台将在品牌年轻化、渠道数字化、服务精细化上释放更多潜力。而李强清与谢钦卿的表现，不仅决定着两大销售子公司的业绩，更将成为检验陈华改革成效的关键窗口。在白酒行业从“规模扩张”转向“质量竞争”的新阶段，陈华以人事革新为突破口，推动茅台向“数字化驱动的消费品企业”转型，这一战略布局不仅关乎茅台自身的长远发展，更将深刻影响整个行业的竞争格局。