就在前不久，掌舵TCL近四十年、带领一个小磁带工厂成长为市值3800亿科技巨头的李东生，毅然选择卸下CEO职务，将掌舵棒传递给了一位资历深厚的“老部下”——王成，而非自家子女或光鲜亮丽的业界“空降兵”。
这起交接，透露的不仅是TCL的人事变动，更是中国制造业巨头在复杂全球环境中，关乎“血统”和“资历”的深度思考，和对实干精神的极致认可。
一、不是家族接班，也不是高薪空降
商界的惯常规则很简单：大多数家族企业要么将企业传给自家的下一代；要么花重金招揽外来的职业经理人。
第一条路的问题常见于“二代”缺乏锻炼、经验断层，导致企业经营失误纷纷；第二条路则是职业经理人“水土不服”现象严重，空降带来的管理冲突屡见不鲜。
李东生的选择打破了这两条路。曾经从TCL管培生一路做起的王成，这位陪伴企业历经风雨沉淀下来的“老水手”，用27年的时间证明了自己在“硬仗”中生存的能力。
李东生非常看重的，正是王成“抗揍”的特质——不是光光靠光鲜简历，而是在商海大浪里，能扛得住、能冲得出、能烧得旺的实干能力。
二、从越南厂区的泥泞到登顶销量榜
回顾王成的历程，几乎就是中国制造业出海攻坚的一个缩影。
90年代末，TCL开始开辟海外市场，越南是第一站。
当时的越南市场基础设施差，厂房漏风严重，供应链乱得一塌糊涂。本土员工多没流水线纪律，语言又不通，状况堪比“荒原”。别说管理，他自己都得亲自上阵，蹲在车间和工人一同拧螺丝、调设备。晚上刻苦钻研越南语，帮工厂理顺供应链。
这不单是管理学上的考验，更是体力和意志的极限挑战。换成其他人，唯恐折戟沉沙，但王成扛了下来，创造了TCL海外发力的第一块“垫脚石”。
随后，他被派往英国着手发展汤姆逊家电业务，面对那里的老牌精英经理人冷眼相待和挑剔，王成没有怼回去，而是潜心研究当地消费者和渠道需求，用尊重换取信任，逐步打开市场。
那个阶段，TCL不仅卖出了产品，更赢回了国际市场对中国品牌的尊重。
2009年，李东生义无反顾投资液晶面板产业，就是现今TCL华星光电的前身。放眼全球，日韩大厂技术壁垒高得让人望而却步，这笔投资曾被外界广泛质疑“死路一条”。
王成所负责的终端业务，成了“泄洪口”和“试金石”。产能巨大但销路未开，库存和资金压力巨大。靠着每天泡在车间和海外市场的拼搏，他协助研发改进产品线，争取适配自家面板，积极开拓海外渠道。
事实证明，这条“烧钱”的路子奏效了。2019年，TCL正式在美国市场上压倒三星，登顶销量榜。这不仅是销量的胜利，更是中国电视行业的尊严之战。
三、3800亿巨舰交接，王成面临三座“千斤重山”
如今的TCL，手握半导体显示、新能源光伏和智能终端三张王牌，年收入超1600亿元，在全球市场上与日韩巨头激烈角逐。
但王成上任的这艘巨舰，迎面扑来三座沉重的“大山”：
- 周期性挑战。无论面板还是光伏，都是典型的“天吃饭”生意，价格和产能受全球供需波动影响巨大，尤其是近期价格低迷，利润空间持续收窄。
- 技术围堵与全球竞争。日韩老牌对手不断用技术壁垒设限，产业链隐形卡脖子风险日益加剧。
- 光伏市场剧烈震荡。2025年光伏硅片业务预计将亏损超80亿元，产能过剩和价格战几乎将行业逼入绝境。
这些严峻考验对王成是火眼金睛的大考：他如何从流血中止血，从寒冬里点燃新希望？
李东生卸任CEO但未离开，担任董事长，继续掌控战略航向。王成则执掌日常运营，成为“掌舵人”。
这种“创始人定方向＋核心老臣执行”的组合，是近年来中国企业对传承痛点的精准回应。
它避免了俗套的家族传承代际断层，也绕开了生硬的“空降”管理者水土不服风险。
更关键的是，它将企业命运交给了最懂内部运作和实战的“老战士”，靠经验和韧性守住基业，靠智慧和魄力开辟新境。
四、真正的传承是对“抗揍”的尊重
王成绝非仅仅守成之人。当年领导收购天津中环，将半导体显示领域的精细化管理理念引入光伏，使得大硅片行业规则被改写，甚至推出了革命性的“黑灯工厂”自动化降本方案。
在光伏行业普遍哀鸿遍野的寒冬，他的这一手布局成了谋求生存和转型的希望。正是这种“逆境中找活路”的能力，让李东生坚持把重担交到他手里。
在这个强者恒强，稍有闪失就被淘汰的时代，血统和履历已远远不足以支撑起一家全球巨头的未来。真正能经受风浪，带领企业冲破寒冬的，是脚踏实地、敢于拼搏、懂得创新的那一批“抗揍”的实干家。
王成的接棒，为中国制造业的继往开来树立了另类标杆。这个故事告诉我们，再艰难的局面，只要有人在关键时刻敢扛起责任，敢“硬刚”，未来依然有希望。
你怎么看李东生这场“急流勇退”与“老臣执舵”的接力？
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