极致零售研究院（SRI）分享：
奥乐齐苏州门店开业首日，商品一度被抢购到空架，而另一边山姆在上海宝山开出的新店入场需排队1小时，结账需排队1.5小时。
作者 | 莫辰
极致零售研究院（SRI）资深研究员
超市货架上，小包装瑞士卷被扫荡一空，山姆的采购车队正驶向全球供应链源头的农场仓库。
超市收银台前，结账的队伍排成长龙，奥乐齐的运营人员正盯着后台数据调整货品陈列。
这是如今中国零售业两个鲜明而独特的侧影。一边是以山姆为代表的会员制仓储式超市，用260元年费筛选出目标客群，提供精选商品和独特体验；另一边是源自德国、主打“平价精选”的奥乐齐，以零会员费门槛吸引消费者，依靠供应链优化实现极致性价比。
DTC价值重构：
从渠道为中心到用户为中心的升维
传统零售模式下，企业关注的是货品流转效率和渠道覆盖广度。而山姆和奥乐齐都不约而同地将目光转向了人——它们的用户。
山姆会员制模式的核心在于用户筛选与锁定”。通过260元的会员费设置准入门槛，山姆精准定位了一二线城市中产及高净值家庭。这种看似“反常识”的商业模式，实际上是一种高效的消费者筛选机制。
付费会员制不仅为山姆带来稳定的收入来源，更重要的是，它筛选出了一批具有特定消费能力和消费偏好的用户群体。山姆2025年在中国市场的营业额已突破1200亿元，占沃尔玛中国业绩近三分之二。
与山姆不同，奥乐齐走的是全民友好型”DTC路径。它彻底取消会员费门槛，将目光投向更广阔的大众市场。在江苏新店开业时，奥乐齐采用了满200元送鸡蛋”、“满129元抽大奖”等接地气的本土化策略吸引顾客。
尽管路径不同，但两家企业都实现了从渠道为中心到用户为中心的转型。山姆通过会员制筛选并锁定核心用户，奥乐齐则通过价格优势和社区渗透吸引广泛用户群体，最终都构建起以用户需求为导向的运营体系。
全域能力建设：
全渠道触达与流量运营
现代零售的竞争已从单一渠道扩展至全渠道。山姆和奥乐齐都在积极构建线上线下一体化的零售生态系统。
山姆在全渠道布局上表现出明显的线下体验+线上便利”特点。在线下，山姆打造了仓储式购物空间和宽敞通道，提供了与传统超市不同的“小资”购物体验。
在线上，山姆推出“线上配送”服务，消费者可以方便地通过小程序购物。2025年，山姆更是加速了全国门店布局，计划新增10+家门店。
奥乐齐则采取社区渗透+数字化触达”的策略。它的门店通常选址在人流量密集、贴近消费者日常活动的地段，瞄准3公里内常住人口超5万的高密度社区。
奥乐齐还通过“ALDI奥乐齐”官方小程序，实现了线上线下一体化运营。
消费者可以随时查看商品信息、享受会员权益，形成线上线下无缝衔接的购物体验。
数据驱动运营：
用户行为全链路追踪与精准营销
在数字化时代，数据已成为零售企业最重要的资产之一。山姆和奥乐齐都通过不同方式构建了自己的数据闭环。
山姆通过付费会员制自然形成了会员数据池”。每位会员的购物习惯、消费偏好和购买频次都被系统记录和分析。这些数据帮助山姆优化选品策略，开发更符合目标客群需求的商品。
山姆还通过爆款商品的社交媒体传播，获取用户反馈和市场需求信息。喷喷香的39.8元烤鸡、16个68元的瑞士卷等商品在小红书、B站等平台引发广泛讨论，形成用户自发传播的“自来水效应”。
奥乐齐则通过高性价比商品吸引消费者，逐步构建用户画像。尽管没有会员费门槛，但奥乐齐通过商品销售、促销活动和小程序使用等触点，同样可以收集大量用户数据。
这些数据帮助奥乐齐精准调整商品结构和价格策略，比如推出更符合中国家庭消费习惯的小包装商品，避免烘焙、肉类商品的浪费。
私域运营与用户关系管理
在公域流量成本不断攀升的当下，私域运营已成为零售企业的必修课。山姆和奥乐齐都在构建自己的私域流量池，深化用户关系。
山姆的私域运营以会员特权与专属体验”为核心。它不仅提供精选商品，还通过会员专享活动、品鉴会和会员日等形式，增强会员归属感。
山姆还将会员体系细化，推出了普通会员和Plus卓越会员。其中，Plus卓越会员提供免费配送、早间购物特权和Sam’s Cash奖励等多项服务，增强会员获得感。
奥乐齐则通过社区渗透+情感连接”建立私域关系。它的门店不仅是购物场所，也承担着社区中心的功能。在门店设计、商品陈列和促销活动上，奥乐齐都强调与当地社区的连接。
奥乐齐还积极运用本土化营销策略，比如邀请具有经典上海人形象的女明星王琳作为代言人，推出沪语广告，增强与本地消费者的情感连接。
商品力与供应链：
DTC模式的底层支撑
无论营销多么精彩，零售业的本质最终还是商品。山姆和奥乐齐都深谙此道，在商品力和供应链上下足了功夫。
山姆坚持精选SKU+极致单品”策略。与传统商超数万SKU不同，山姆店内仅有约4000个商品，每个品类只精选少量SKU。这种策略减少了会员的选择困难，同时保证了商品的快速周转和库存管理效率。
山姆的自有品牌Member’s Mark已成为其核心竞争力之一，在生鲜、烘焙、乳制品、零食等领域建立了强大的口碑。这些商品经常成为“网红爆款”和“社交货币”，是吸引新会员和维持老会员续费的关键因素。
奥乐齐则走极致性价比+精简品类”路线。它的SKU数量仅约2000个，为行业平均水平的十分之一，其中约90%的商品为自有品牌。
奥乐齐通过精简SKU和大规模采购，获得了强大的议价能力，能够将采购量集中在刚需品类上，从而获得“批发商才有的价格”。在成本控制上，奥乐齐甚至直接在店内用箱子堆放商品，保留国外整箱上货等高效做法。
当夜幕降临，山姆会员店的灯光渐渐暗下，满载货物的配送车正驶向城市的各个角落。
奥乐齐的员工则在整理货架，更新次日的促销标签，准备好迎接第二天清晨排队等候的顾客。两家公司看似迥异，却在数字化浪潮中书写了相似的逻辑。
无论是有形的货架还是无形的数据流，零售的本质从未改变——理解人，服务人，创造价值。当一家超市比消费者自己更懂他们的餐桌，当一个品牌比社区更贴近居民的生活，重构增长的秘密便已揭晓。
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