极致零售研究院（SRI）分享：
一场以“效率”为名的无声革命，正在决定中国零售业的生死存亡。
作者 |极致零售研究院（SRI）零售与消费品组
2025年的中国零售业呈现出前所未有的分裂景观：一边是传统大卖场的闭店潮此起彼伏，昔日商超巨头在租金成本与消费疲软的双重夹击下步履维艰；另一边，山姆会员店和奥乐齐却在逆势中创造奇迹，客流量与营收节节攀升。
为什么在同样的市场环境下，冰火两重天的现象如此鲜明？
极致零售研究院院长王晓锋一针见血地指出：“中国零售业正在经历一场范式转移——从‘博弈供应商’转向‘服务消费者’。”在他看来，这场变革的核心密码只有一个词：效率。
而效率最直观的体现，就是周转率——这个被许多传统零售商忽视的指标，正成为决定生死的分水岭。
01 行业剧变：平庸之死与效率新生
我们正目睹一场极具戏剧性的行业洗牌。传统大卖场的“二房东”模式在信息透明的时代难以为继，而山姆、奥乐齐等新型零售业态却逆势增长。
王晓锋将这种现象称为“平庸之死”：“过去三十年，中国零售商习惯了做渠道垄断者，卖场里充斥着大量质庸、价高、同质化的商品。当消费者觉醒，这种靠信息差获利的模型就崩塌了。”
山姆和奥乐齐的成功背后，是同一个底层逻辑：“确定性”。山姆通过极致的单品策略和全球供应链，为中产阶级提供“闭眼入”的确定性；奥乐齐则在社区门口提供“极致质价比”的确定性。
这两个现象级品牌的走红，标志着中国零售业从流量思维向效率思维的彻底转变。
近日在完成《山姆中国零售增长研究报告》后，极致零售研究院（SRI）再次投入深度调研与系统剖析，正式发布《奥乐齐破局中国全域零售全景研究报告——硬折扣：奥乐齐（ALDI）给中国零售上的残酷一课？》。行业研究 | 奥乐齐（ALDI）破局中国全域零售全景研究报告（报告精要）
02 效率公式的真相：周转率才是盈利放大器
长期以来，零售业存在一个根深蒂固的误区：认为高毛利率等于高盈利能力。但这一观念在效率至上的新时代已被彻底颠覆。
王晓锋提出了一个关键洞察：在现代零售竞争中，周转率比毛利率更能决定企业的生死存亡。零售盈利的本质不是单次交易赚多少，而是在单位时间内让资金循环多少次。
让我们通过一组新的对比案例来理解这一逻辑：
新鲜烘焙面包：毛利率通常只有15%-20%，但作为每日必需品，周转速度极快，可以实现“日清”甚至“半日清”，周转天数仅为0.5-1天。
进口精品红酒：毛利率可能高达40%-50%，但属于典型低频消费商品，一批货往往需要在货架上陈列30-60天才能售出，周转缓慢。
如果计算它们的年化盈利能力：
假设单次销售均为200元：
面包年毛利贡献 = 200元 × 18% × (365天 ÷ 0.75天) ≈ 17520元
红酒年毛利贡献 = 200元 × 45% × (365天 ÷ 45天) ≈ 730元
惊人的差距揭示了一个零售真相：尽管面包的毛利率不足红酒的一半，但由于其极高的周转频率，年度盈利能力竟然是红酒的24倍之多！
这就是现代零售的效率逻辑：通过极致的周转速度，将“微利”转化为“厚利”。山姆和奥乐齐深谙此道——它们不追求在单件商品上获取暴利，而是通过高效率的周转体系，让资金在年度内实现数十次甚至上百次的循环，从而创造可观的综合收益。
03 硬折扣本质：效率革命而非低价竞争
当下零售圈关于“折扣”的认知存在普遍误区。王晓锋澄清道：“硬折扣不是简单地降价促销，而是一套完整的效率体系。”
真正的硬折扣，是基于供应链重构的革命。王晓锋将其总结为三个“极致”：
极致精简：传统超市上万个SKU是为了展示“丰富”，硬折扣精选千余SKU是为了实现“高效”。每一个保留的SKU都必须承担销售使命，背后是规模化采购带来的议价能力。
极致低损：在硬折扣模型中，任何损耗都是对效率的直接侵蚀。通过标准化运营、精准订货和原装销售，将损耗率控制在行业最低水平。
极致透明：摒弃传统零售中复杂的通道费用，建立基于商品销售本身的盈利模式。硬折扣商不与供应商博弈费用，而是与消费者建立基于价值的信任关系。
“这种模式的兴起，本质上是消费者主权的回归。”王晓锋指出，“当信息壁垒被打破，消费者不再愿意为冗余的中间成本买单。他们需要的是回归商品本质的价值体验。”
04 效率双引擎：高频品类与供应链再造
理解周转率的核心地位后，就能洞察为何领先零售商都重点布局特定品类。这绝非偶然，而是效率思维的必然选择。
高频民生品类是天然的‘效率载体’。烘焙、熟食、生鲜等日常必需商品，具有天然的复购属性，是零售效率的最佳实践场。
王晓锋以社区超市的烘焙区为例说明：“现烤面包的周转速度可以达到每日1.5-2次，这意味着同样的资金投入，在面包品类上一年可以循环500次以上。这种频率不仅带来现金流健康，更创造了持续的到店理由。”
供应链再造是实现效率突破的关键。硬折扣模式的核心在于对传统供应链的重塑——缩短链条、减少环节、提高响应速度。
“传统零售的供应链像一条长河，商品从工厂到消费者手中需要流经无数环节；而硬折扣的供应链更像直饮水系统，源头直达终端。”王晓锋形象地比喻道。
05 自有品牌：效率体系的护城河
王晓锋强调：“没有自有品牌支撑的效率模型是不完整的。”
“逻辑很简单：销售品牌商品的零售商很难掌握定价主动权。当商品价格全网透明时，降价空间完全来自自身利润的压缩。”他解释道。
硬折扣的核心竞争力在于掌握商品的“定义权”和“定价权”。奥乐齐90%以上的自有品牌占比，山姆Member's Mark的成功，都证明了这一点——只有深入产业链上游，重塑生产标准和流通环节，才能在保证合理利润的同时，提供远超市场平均水平的性价比。
对于中小零售商的自由品牌之路，王晓锋建议采取“渐进式渗透”策略：“从少数核心品类开始，与优质供应商深度合作，逐步建立消费者认知。记住，自有品牌的目的是效率，而非仅仅是品牌溢价。”
06 数字化：效率体系的隐形架构
硬折扣看似朴素的表面下，隐藏着高度数字化的内核。
“硬折扣的效率模型对数字化的依赖远超传统零售。”王晓锋指出，“因为它的容错率极低，任何决策失误都可能直接影响生存。”
硬折扣的数字化建设聚焦于三个核心维度：
智能选品系统：基于海量销售数据和消费者洞察，精准识别每个品类中的“效率冠军”，确保每一个SKU都具备高周转潜力。
动态运营优化：通过数字化工具实现人力、物料、空间的最优配置。如何用最少的人力运营一家门店？如何实现库存的精准预测？这些都需要数据的深度支持。
供应链可视化：从生产端到销售端的全链路透明化，实现自动补货和最小化库存积压，将供应链效率推向极致。
“硬折扣的外表可能是朴素的仓储式陈列，但其内核是精密的数字化调度系统。”王晓锋总结道。
07 转型挑战：打破既有利益格局
传统零售向效率模型转型的最大障碍，王晓锋认为是“既有利益格局的重构”。
传统零售模式中，采购部门的核心能力往往体现在与供应商的博弈上——获取更低的进价、更多的促销支持、更有利的账期。这种模式下，采购人员扮演的是“商业谈判专家”角色。
而效率模型要求采购转型为“产品效率专家”——关注的不再是单次交易的利润，而是商品在整个生命周期内的周转效率和综合贡献。
这种转变意味着：
盈利模式重构：从依赖供应商费用转向依赖商品销售效率。
组织能力重塑：采购团队需要补充数据分析和供应链管理的专业能力。
考核体系重建：从考核采购成本节约转向考核库存周转速度和毛利贡献。
“效率转型首先是一场组织和人的转型。”王晓锋强调，“很多企业门店改造得很像样，但内核思维没有改变，最终难逃失败命运。”
08 实践路径：渐进式效率革命
对于决心转型的企业，王晓锋建议采取“渐进式突破”策略，而非激进的全盘改革。
第一阶段：品类效率。选择1-2个核心品类进行深度优化，通过SKU精简、供应链优化和营销聚焦，测试效率提升的实际效果。
第二阶段：店型模式验证。在现有门店内开辟“效率专区”，或以独立店形式开设小型效率店，验证新模式的市场接受度。
第三阶段：系统能力建设。基于前期验证，逐步构建完整的效率体系，包括供应链再造、数字化建设和团队转型。
王晓锋特别强调社区店的价值：“中国零售的未来在社区。小而精、效率高、体验好的社区店，是零售效率模型的最佳载体。”
在运营细节上，他建议重点关注：
商品包装适恰化：高频民生品小包装化，降低购买门槛；耐储商品适度大包装，提升客单价。
场景化效率陈列：围绕消费场景组合商品，如“早餐解决方案区”、“晚餐快捷烹饪区”，提升购买效率和连带率。
数据驱动精细化：基于销售数据动态调整商品组合和库存水位，实现“零滞销、低缺货”的理想状态。
09 线上线下：效率生态的融合
在效率至上的零售新时代，线上线下的界限正在模糊，取而代之的是一体化效率生态的构建。
纯电商平台面临的最大挑战是高频引流成本和低复购率；而纯线下门店则受限于物理覆盖范围和时间限制。效率模型的未来在于线上线下能力的融合互补。
王晓锋指出：“硬折扣提供极致性价比，即时零售提供极致便利性。二者的结合创造了‘性价比×便利性’的乘数效应。”
效率生态的构建要点包括：
库存一体化：线上线下库存共享，提高整体周转效率。
体验互补化：线下提供体验和即时满足，线上提供便捷和长尾选择。
数据联通化：全渠道数据整合，形成完整的消费者洞察和效率优化基础。
王晓锋在访谈结束时总结道：“零售业百年来的本质从未改变——降低社会流通成本，提高商品流通效率。今天的硬折扣浪潮、效率竞争，不过是这一本质在新时代的体现。”
他翻开桌上的《重构零售》一书，继续说道：“在这个存量博弈的时代，平庸注定被淘汰。零售企业要么成为效率的创造者，要么成为效率的牺牲品。未来属于那些能够以极致专业、极致克制、极致效率服务消费者的企业。”
零售没有新故事，只有永恒的效率命题。而在这场效率竞赛中，周转率不仅是衡量指标，更是生存节奏——它决定了企业的现金流健康度、抗风险能力和持续发展潜力。
在长达三小时的对话中，王晓锋反复强调“效率”二字。对于今天的中国零售业而言，效率已从竞争优势变为生存必需品。硬折扣代表的效率革命，或许路径艰难，却是通往未来的必经之路。
这场以效率为名的零售革命，正悄然重塑中国消费市场的每一个角落。而那些深刻理解并践行效率理念的企业，将在新一轮行业洗牌中赢得先机。
实操指南——如何让你的资金“跑”起来？
Q：具体到经营细节，零售商应该如何实操来提升周转？
王晓锋：极致周转靠的是两个抓手：“商品力”的信任与“场景化”的引导。
01 商品力：用信任换流速
- 生鲜要追求“视觉极致”：生鲜柜台要建立“强力下架机制”。哪怕还有卖相，但只要过了最佳赏味期，必须进入阶梯打折或处理。这看似亏了，实则保住了“新鲜”的标签，确保下一次采购的货能以更快的速度转出去。
- 标准化品质：选好的供应商不是为了压价，是为了保证“复购”。只有复购稳定，你的周转模型才是预测可见的，而不是靠运气订货。
02 细节运营：打破消费者的“计划性”
- 民生品“微缩化”：将5公斤的大米变成2公斤的精致袋装。这不仅符合小家庭趋势，更缩短了顾客的消耗周期，让他原本两个月回一次店，变成三周回一次。
- 跨品类关联：在牛肉柜台旁边放黑胡椒酱和海盐。在极致零售的研究中，这种“关联决策”能让辅材品类的周转率提升30%以上。
- 阶梯折扣与晚间清零：学习日本超市，制定严格的“19点、20点、21点”阶梯折价表。这能培养顾客在特定时间到店的习惯，实现物理意义上的“零库存”
关于服务——极致零售研究院能做什么？
Q：极致零售研究院如何帮助企业完成这种“效率重构”？
王晓锋：我们通过两个板块为企业提供“导航”和“手术”服务。
- 研究板块（智库）：我们提供图书出版、研究报告和行业白皮书，通过对奥乐齐、山姆、优衣库等全球标杆的深度拆解，帮老板建立正确的“效率世界观”。
- 咨询板块（实战）：我们提供企业顾问、轻咨询和陪跑教练。
总结：零售是一场关于周转的生存博弈
回顾零售史，你会发现，所有基业长青的公司，从沃尔玛到今天的山姆、奥乐齐，其核心竞争力从来不是“更贵的商品”，而是“更快的流程”。
极致零售研究院（SRI）出品的《奥乐齐破局中国全域零售全景研究报告——硬折扣：奥乐齐（ALDI）给中国零售上的残酷一课？》已正式发布。
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往期报告——《山姆中国零售增长研究报告》
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极致零售智库专家已为“联想集团、美的集团、上汽集团、明基集团、永旺集团、银座集团、伽蓝集团”等数十家制造型企业、厂商、消费品、零售类企业提供DTC驱动增长的内训课程。
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