在商业航天里，最让人头皮发麻的，不是赛道冷、不是技术难，而是你抬头一看——这个细分方向里，已经有一家被反复强调“市占率90%”的玩家。

你第一反应大概率是这几种之一：

  • “还能不能做？”

  • “是不是只能走差异化？”

  • “我们技术更先进，能不能切？”

  • “资本还会不会看？”

先别急着回答，要先看来源。

一、当“90%市占率”只是对方自己说的，随后被反复引用这往往意味着三件事 第一件事：这个 市场还没被真正定型

真正稳固的垄断者，很少反复对外强调“我占了90%”。

原因很简单：

  • 客户知道

  • 政府知道

  • 同行更知道

只有在市场边界模糊、统计口径不统一、外界认知不足的时候，才需要靠“自我叙事”来完成定位。

在商业航天这种：

  • 市场仍在形成

  • 商业模式仍在试错

  • 客户决策高度非标

的行业里，“自称90%”本身就说明：这不是一个已经被资本市场、客户体系共同确认的事实。

第 二件事：他在抢“话语 权”，而不是在展示“护城河”

你要非常敏感地意识到一件事：

市占率是给投资人看的，不是给客户看的。

尤其是商业航天：

  • 客户关心的是：稳不稳、能不能交付、谁兜底

  • 投资人关心的是：是不是唯一、是不是标准、是不是赢家通吃

当一家企业开始主动、高频地对外宣称市占率，往往说明：

  • 它在融资

  • 或者在为下一步资本动作做铺垫

  • 或者在防守潜在进入者

这不是强者的炫耀，更像是先发者的心理防线。

第三件 事：他其实很清 楚，这个“90%”并不牢靠

这点在商业航天尤其明显。

如果一个市场真的被你吃死了，你最理性的做法是：

  • 提高价格

  • 拉长合同

  • 锁定长期服务

  • 控制上下游

而不是反复告诉别人：

“我已经占了90%。”

喊得越响，越说明它需要被相信。

那你该怎 么办？ 重点不是反驳，而是“拆口径”

很多创业者第一反应是：

“我要证明他没有90%。”

这是一个非常低效的方向。

更聪明的做法只有一句话：

“那90%，具体是怎么算的？”

在商业航天里，这一问，往往能拆出一堆裂缝。

常见的“90%计算方式”，基本都站不住

你可以私下问这几件事（不需要公开）：

  • 是收入占比，还是项目数量占比？

  • 是国内，还是全球？

  • 是某一类客户，还是全部客户？

  • 是历史累计，还是当前年度？

  • 是否包含政策性项目？

  • 是否包含内部关联交易？

只要对方不敢明确回答其中三条，

这个90%在专业圈子里就已经开始失效了。

二、当“90%市占率”是事实

首先，还是 先把“市占率90 %”这句话拆干净

第一件事：

你必须确认，这个90%，到底占的是哪一个“口径”。

商业航天里，最常见的三种“市占率幻觉”是：

1️⃣ 占的是“历史项目数量”，不是未来市场

很多所谓的90%，是：

  • 过去几年

  • 在某类客户

  • 在某种组织体系下

  • 靠先发优势和关系积累形成的

这叫存量统治，不等于未来垄断。

一旦需求结构变了、技术路径变了、客户决策机制变了，这个90%并不会自然延续。

2️⃣ 占的是“可被统计的市场”，不是“真实可扩展市场”

商业航天很多细分市场，本身就被定义得很窄。

比如：

  • 特定轨道

  • 特定体制客户

  • 特定规格

  • 特定服务模式

如果市场定义本身是人为收缩的，那90%更多是定义权的胜利，不是竞争力的终局。

3️⃣ 占的是“项目份额”，不是“能力不可替代性”

航天领域大量业务，仍然是：

  • 项目制

  • 关系制

  • 安全优先

这意味着一个现实：

今天选你，不等于明天非你不可。

真 正该问的问题不 是“他强不强”，而是：这个90%是怎么来的？

如果这个90%来自三件事，你要极度警惕：

  • 行政路径

  • 强关系绑定

  • 历史惯性

因为这类优势，最怕两种变化：

  • 新需求出现

  • 新组织机制引入

商业航天现在正处在这两个变化同时发生的阶段。

相反，如果这个90%来自：

  • 成本结构不可复制

  • 系统级能力壁垒

  • 长周期工程数据积累

  • 网络效应（比如星座、站网、用户规模）

那你要承认一句话：

这不是一个“创业友好”的赛道。

不是你不够好，是这场仗不该你打。

在商业航天里，面对“90%玩家”，只有四条真实出路

别信鸡汤，我只讲现实。

路径一：你不是来抢市场的，而是来“改市场定义的”

这是最有价值，但最难的一条路。

你不去跟他比：

  • 同样的客户

  • 同样的产品

  • 同样的指标

而是直接问一句狠话：

“这个市场，为什么一定要这样被定义？”

典型打法包括：

  • 改交付方式

  • 改定价逻辑

  • 改服务边界

  • 改客户决策链条

你不是对手，你是变量。

路径二：你只吃“他结构性不愿意吃的部分”

市占率90%的公司，往往也有结构性盲区：

  • 单子太小，不值得做

  • 客户太分散，服务成本高

  • 定制化太重，影响规模

  • 风险太高，不符合它的组织偏好

你要做的不是“更强”，而是更适合这些被放弃的角落。

商业航天里，很多公司就是这样活下来的。

路径三：你压根不是竞争者，而是潜在 的“能力拼图”

有些赛道，唯一理性结局就是被整合。

你不是奔着独立上市去的，而是：

  • 成为它的技术补充

  • 成为它的系统延伸

  • 成为它未来必须收的那一块

这条路不丢人，但前提是：

你一开始就要按“被并购的标准”去设计公司。

路径四：你现在就该停

如果你发现：

  • 市场真的不大

  • 90%玩家的优势来自不可复制的系统级能力

  • 客户没有切换动力

  • 你也无法改变需求结构

那最理性的选择只有一个：

现在止损。

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