老张组织即时零售闭门深度交流小会，已经邀请
惠宜选朱总熊猫很忙徐总宅小熊大郑源力数码阿昆
等十多位大咖参会，参会方法，见文末
-----正文-----
zcyshowzcy免费拉入即时零售学习群。
最近几天，零售行业里讨论最多的一个名字，大概就是李卫平。
作为高鑫零售（旗下拥有大润发）刚刚上任不久的CEO，他的名字本应频繁出现在各类业务会议和战略发布中，然而从一月底开始，他却“消失”了。
据多家市场消息源透露，李卫平在1月30日并未出现在公司，随后便有传言称其被警方带走协助调查。
有媒体猜测，李卫平来自盒马，是否可能是在盒马期间，涉及贪腐案件？官宣之前，这些都不确定。
不过老张感觉，在零售行业，贪腐并不罕见，记得几年前，老张对接某个零售企业高管，谈完业务后，对方私下直接提出：“这个业务，我个人能得到多少佣金？”
还记得以前一个来自家乐福的同事，他说他以前是开麻将馆的，经常有家乐福门店管理人员来打牌，在2005年每次输赢就是好几千，这吸引他入职了零售行业。
“贪腐”这个话题比较敏感，本文主要聊聊，大润发这家企业，曾经的超市之王，这几年经历了什么，希望在哪里？
德弘入主：一场彻底的重组
时间拉回到2025年初。那年1月1日，阿里巴巴集团正式发布公告，宣布将所持高鑫零售的控股权转让给德弘资本。
两个月后，交易完成，德弘以约131.38亿港元的价格拿下了高鑫零售78.7%的股权。这标志着阿里逐步退出实体零售布局，也意味着高鑫零售迎来了新的主人。
德弘资本的动作很快。入主之后，他们迅速推行了一套被称为“精简架构、聚焦核心”的策略：把原来的六大运营区合并成四个，整合资源以提升管理效率；
收缩传统大卖场的规模，把重心转向前置仓和线上线下融合的业务；同时，还把采购和运营的职能分离开来，着力打造自有品牌体系。
他们的目标很明确，就是要让高鑫零售从传统卖场转向“买手型、研发型”的商品制造零售商，对标的是像盒马、Costco这类以商品力见长的品牌。
短暂的盈利与再现的挑战
改革的效果，在短期内确实有所显现。根据高鑫零售2025财年（截至2025年3月31日）的业绩报告，公司实现了715.52亿元的营收，净利润3.86亿元，成功扭亏为盈。
同店销售额微增0.6%，线上销售增长6%，会员费收入也提升到了0.36亿元，一切都似乎在向好发展。
然而好景不长。2025年11月30日，上任不到两年的CEO沈辉卸任，由零售老兵李卫平接棒。
这次换帅的背景，是公司业绩在短暂改善后再度承压。2026财年中期报告显示，营收下滑12%至305.02亿元，经营溢利暴跌56.4%，并录得1.23亿元的股东应占亏损。
市场开始质疑：德弘的改革，是不是只是昙花一现？
事实上，德弘带来的扭亏，很大程度上并非来自营收的增长，而是来自一场全面而迅捷的“收缩手术”。
这包括组织结构的压缩、成本端的强力管控，甚至包括一场严厉的内部反腐，波及到了营运长级别的高管。
仅仅在销售及营销开支上，就砍掉了29.46亿元，人力成本也优化了9.8亿元。这些节流措施，为上一财年的盈利提供了关键支撑，但也让人担心：砍完成本之后，增长从哪里来？
云超业务：大润发的远程零售实验
或许是为了寻找新的增长点，大润发在2025年8月正式升级上线了“云超”业务。
简单来说，这是一个依托全国门店网络、主打“次日达”的远程零售模式。他们从全国精选了26家门店作为区域发货大仓，比如华东的订单从南京江宁店发出，山东的订单从济南天桥店发出，通过缩短物流链路，基本实现了全国主要区域的覆盖。
在商品上，云超经营约12000个SKU，以快消品为主，也覆盖生鲜、冻品等，定位是“家庭综合仓储式购物车”，强调齐全和划算。
运营上，他们把线下门店改造成发货仓，降低了仓储和物流成本，同时打通了支付环节——大润发购物卡已经可以在APP里直接支付云超订单。
尤其在节庆期间，异地购卡和配送需求旺盛，云超的次日达能力正好匹配了这一需求。
上线两个月，云超的日单量就从3000单提升到了6000单，显示出一定的市场接受度。
这可以看作是大润发在传统卖场之外，构建覆盖广泛、响应迅速的家庭日用品远程零售模式的一次重要尝试。
传统卖场的收缩与改造
在拓展新业务的同时，大润发也没有放弃对传统大卖场的改造。面对消费“近场化、精细化”的趋势，大润发主动将卖场面积从近万平方米压缩到了6000-7500平方米，大幅精简了商品数量，并引入了餐饮、服务等商店街业态，试图提升门店的效率和体验。
这一转型也直观地体现在门店结构的变化上。2025财年，公司关闭了8家大卖场和1家中型超市，同时新开了1家大卖场、4家中型超市（大润发Super）和4家会员店。
到了2026财年上半年，类似的改造已经在华东、华南的6家门店落地。一条“关大改小、试水新业态”的路径，越来越清晰。
新业务的现实挑战
不过，新业务的探索并非一帆风顺。有合作方透露，大润发的前置仓业务在平台补贴结束之后，订单量出现了比较明显的下滑。
由于单点规模有限，供应链响应速度偏慢，履约时效不太稳定，用户体验受到影响。缺乏规模效应，让它在竞争激烈的即时零售赛道里，显得有些吃力。
整体来看，大润发正走在一条“收缩传统业态、融合新业务”的路上。传统卖场在变小、变精，云超在尝试覆盖更远的市场，前置仓和会员店则在试探新的消费场景。
然而，这些新业务能否建立起可持续的盈利模式，仍然需要时间来验证。
盒马的社区化答卷：超盒算NB
就在大润发积极探索转型的同时，另一家零售品牌盒马，也在社区零售领域落下了一枚重要的棋子，这个会不会也是大润发的突围方向？
2025年8月29日，盒马旗下的平价社区超市品牌“盒马NB”正式升级为“超盒算NB”，口号也更新为“真实惠、够放心”。升级当天，江浙沪10个城市同步新开了17家门店。
超盒算NB的门店很小，只有600或800平方米，大多开在临街商铺，早晨7:30就开门营业，更贴近家庭的作息节奏。
店里不设水产活鲜区，所有商品都是预包装，用周转筐或原箱直接上架，陈列极其简单，目标是从“极简陈列”到“极省运营”。
商品方面，它采取“宽类窄品”的策略，只聚焦约1500个SKU，覆盖家庭一日三餐和日常所需。
其中自有品牌的销售占比已经超过60%，通过源头直采、规模化定制来压缩成本，实现长期低价。
比如大米只保留5-6款爆品，帮助消费者快速做决定；一些产品如青花椒酸菜鱼，包装上还附有溯源二维码，可以查看生产流程和质检报告。
通过高比例的自有品牌、极度精简的SKU管理，以及深入的供应链管控，超盒算NB在“少而精”的框架下，试图构建一个兼具价格竞争力和品质稳定性的社区零售模型。
这或许也为同样在探索“小而精”方向的大润发Super，提供了一个可参照的样本。
零售的棋局与人的变数
零售行业的棋局，从来都不只是商业模式的比拼，更是人的决策与执行的结果。
从德弘资本入主后的强力重组，到大润发在云超、卖场改造、新业态上的多方尝试，再到盒马在社区零售的精细化落地，每一步都伴随着战略的调整与人员的变动。
李卫平的突然失联，或许只是这场漫长变革中的一个插曲，但它无疑给高鑫零售的未来增添了一层不确定性。
在成本压缩带来的短期盈利之后，企业终究要回到增长的本源——要么找到新的市场，要么创造出新的价值。
而这一切，最终都要靠一个稳定、专注、能持续推动执行的团队来实现。
零售的世界没有永恒的答案，只有不断涌现的问题与尝试。大润发和它的同行们，依然在路上。
3月成都即时零售大会期间，老张会组织闭门交流小会，邀请多位大咖参会，通过老张报名即时零售大会的SVIP用户可免费参加小会。
即时零售大会介绍：3000人规模，3天会议，120位分享嘉宾，12场主题会议，4场对接晚宴，超70个头部闪电仓，超200个店仓经销商现场对接，是至今规模最大的即时零售大会，适合学习，对接渠道资源，期待交流。
老张在做即时零售服务过程中，总结了一些经验，分享如下推荐文章：
推荐一：
推荐二：
推荐三：
推荐四：
热门跟贴