来源：市场资讯
（来源：华夏基石e洞察）
经济形势的下行与日趋激烈的市场竞争，让越来越多的企业寄希望于选拔或培养出领军人才，带领企业穿越经济周期、实现增长跃迁。然而，基于领导力模型进行干部盘点、选拔和培养的实践结果总是难以尽如人意，企业经常面临无人可用的困境。究其原因，传统的适用于企业所有干部、所有业务的通用式领导力模型面临着设计简化、迭代僵化、应用泛化等情景困境，难以满足企业在复杂环境下快速打造一支能打胜仗的干部队伍的管理需要。为此企业应构建“N+X”情景领导力模型，以精准选拔和培养与企业业务动态发展需求相适配的干部人才，其中“N”是指所有干部都应具备的通用领导力要素，“X”则是指不同干部应对差异化业务场景时分别应具备的情景领导力要素。
01
通用领导力模型面临的情景困境
（一）设计简化：简单模仿或模型“一刀切”
领导力模型设计是一项专业性强且复杂度高的工作，很多企业不具备科学设计领导力模型的理论和技术能力，因此会选择模仿国内外优秀企业的领导力模型，但盲目模仿或简单照搬忽略了中西方文化差异、企业所属行业差异、企业发展阶段与业务战略差异等，导致企业建立的领导力模型难以体现企业业务的特殊性及其对干部领导力的个性化要求。
即使企业在业务适配的基础上开发出领导力模型，也会存在模型“一刀切”的问题，即一套领导力模型适用于所有干部，而不论其类型或层级。这忽略了干部面临的任务情景的差异，比如不同管理层级的干部其角色定位、核心任务和所需面对的挑战都截然不同，领导力重心和所需能力也应是不同的。“一刀切”的领导力模型让企业难以精准选拔干部，也会造成干部培养资源的错配和低效。
（二）迭代僵化：缺乏更新或迭代机制
领导力模型往往建立在企业特定的发展阶段和业务场景之下，一旦确定便会被固化下来。但是外部环境瞬息万变，企业业务不断发展、战略也会发生变化，现有的领导力模型就会面临过时的问题。企业如果缺少领导力模型的更新或迭代机制，领导力模型就会与业务和战略需求脱节，难以满足业务发展的需要。比如，“稳定增长”时期设计的领导力模型在企业面临“颠覆式创新”挑战时就可能会完全失效。
企业的领导力模型大多不是随业务而变，而是随“一把手”而变。领导力模型往往是个“一把手”工程，一般情况下，只要企业“一把手”不换，无论业务如何发展，领导力模型可能都不会调整。但一旦“一把手”调整了，新来的“一把手”则更倾向于将自己的管理思想和经验注入到企业的各项管理实践中，其中就包括更新领导力模型。
（三）应用泛化：干部选拔和任用建议找不到痛点
干部盘点是领导力模型的主要应用方式，最常见的就是先将所有干部分为几大类，如明星、中坚、骨干、待提升等，然后建议后期如何对各类干部进行培养、晋升或激励等。但这些并不是企业、尤其是企业家最关心的问题，他们最关心的是“如果企业要开展新业务、开拓新市场、实现扭亏为盈或突破性增长，或者推动企业深层次变革时，选谁、用谁最合适？”
企业日常的干部培养、选拔和激励都可以按制度照常开展，但对于影响企业未来长期发展的核心岗位、领军人才，其选拔和培养就必须更加精准，其建议也要更为具体。企业要的不是哪些人可以提拔，而是哪个人可以提拔到哪个岗位，或者哪个业务谁来做最适合，最好能直接给出名单。这一需求是基于通用领导力模型的干部盘点或选拔所难以满足的。
02
“N+X”情景领导力模型的设计理念
针对通用领导力模型设计简化、迭代僵化和应用泛化的问题，企业领导力模型的开发需要进行两个转变：（1）从“通用化”向“情景化”转变。通过深入理解并融合企业自身文化基因、行业特点、发展阶段、战略意图和不同层级的领导力要求等，构建高度情景化的模型。（2）从“静态化”向“动态化”转变。根据企业业务发展、战略调整、市场变化和组织发展等对领导力模型进行敏捷迭代。
但是，情景领导力模型的开发并不是要完全抛弃通用领导力要素，而是从“通用”和“情景”两个维度开发“N+X”的情景领导力模型。
（一）开发通用领导力要素“N”
即使管理层级和业务情景不同，不同干部仍然具有共性的任务、责任和领导力要求，如都要进行目标管理和团队建设，都要解决问题和进行决策等。所以，不同干部的领导力模型可以包括“N”项通用的领导力要素，这也能有效降低领导力模型的开发难度和管理成本。但需要注意的是，同样的通用领导力要素对于不同管理层级的干部来讲，其内涵和行为特征都应有所不同。比如，同样是“决策力”，高层干部是“洞察和理解外部经营环境，对企业的发展方向、发展战略和发展策略等做出正确决策”；而中层干部则是“准确理解公司发展战略和领导管理意图，对所负责业务的高效开展做出正确决策”。
企业可通过战略文化演绎、优秀干部访谈、标杆企业借鉴和主题专家研讨等方式，分层开发通用领导力要素“N”及其行为标准，建立N*3的通用领导力要素矩阵。
表1 通用领导力要素矩阵（示意）
N-n”是指N项通用领导力要素对不同管理层级干部的差异化行为要求。
（二）开发情景领导力要素“X”
对于具体的企业而言，业务发展阶段和业务发展策略是影响干部领导力要求的主要情景因素。业务发展阶段不同，干部的领导力要求不同，比如“初创期”需要企业家具有非常强的“愿景感召、市场洞察、狼性、资源整合和韧性抗压”等能力，而“成长期”则需要企业家具有“战略定力、系统思考、资源整合、组织建设和有效授权”等能力。同一发展阶段，不同业务发展策略的领导力要求也有所不同，比如同样是“成熟期”的业务，打“顺风局”还是打“逆风局”，要“守成，收割利润”还是要“继续做大，抢对手市场”，对干部领导力的要求都是截然不同的。
为降低情境领导力要素开发的难度和成本，并考虑业务发展和竞争的现实特点，企业业务发展阶段可简化为“初创期”“成长期”“成熟期”和“变革期”四个阶段，而只有在“成熟期”时才会将发展策略分为“收缩型”“稳定型”或“扩张型”三种不同类型。基于此，企业可为不同发展阶段和发展策略的不同管理层级干部建立6*3的情景领导力要素矩阵。
表2情景领导力要素矩阵（示意）
Xn”是指不同业务情境下不同管理层级干部应具备的情境领导力要素X，不同单元格内X的内容和数量不完全相同。
若企业业务较为单一或仅针对具体的某一项业务，企业在开发情景领导力要素“X”时，则仅需对该业务的发展阶段和发展策略进行分析，并据此提出对不同管理层级干部的情景领导力要素“X”的要求，而无需开发所有业务场景的情境领导力。之后，企业在业务发展阶段发生明显变化时，再对情景领导力要素及其行为标准进行迭代即可。
（三）构建“N+X”情景领导力模型
整合通用领导力要素“N”和情景领导力要素“X”，企业便能建立起与业务情景相适配的6套情景领导力模型（每列为1套）。
表3“N+X”情景领导力模型（示意）
N是指N项通用领导力要素，Xn是指Xn项情境领导力要素。
当企业业务发展阶段或发展策略发生变化时，企业可以通过替代情境领导力要素“X”来快捷迭代情景领导力模型。比如企业业务从“初创期”进入到“成长期”时，高层干部的情景领导力模型就从“N + X1-1”迭代为“N + X1-2”，中层干部和基层干部也将进行同步迭代。
03
“N+X”情景领导力模型设计实践
Z公司是一家多元化制造业集团企业，当前员工规模1万人左右，业务包括新成立但市场开拓受挫的海外业务A板块、规模快速增长且盈利能力较强的B板块、增长放缓且盈利萎缩的C板块、以及市场份额下降且亏损不断加大的传统业务D板块。集团整体趋势向好，但董事长却总觉得到处缺领军人才、缺优秀干部，因此要求人力资源部快速建立集团“良将如潮、人才辈出”的干部管理机制。人力资源部对当前干部管理现状进行分析后，决定首先升级集团干部领导力模型，并提出：“未来Z公司的干部，一要符合集团干部标准要求，具有优秀的领导力；二要满足所在业务板块发展需要，带领团队不断打胜仗。”基于此，Z公司决定建立“4+X”的情景领导力模型。
（一）4项通用领导力要素
Z公司的董事长是华为公司的忠实粉丝，Z公司也在全面学习华为，管理上积极引进华为高管，并不断走进华为学习先进管理经验。因此，Z公司采用标杆借鉴的方式将华为干部“四力”（决断力、理解力、执行力、人际连接力）作为其干部通用领导力要求，并根据各级干部的角色定位建立了高层干部、中层干部和基层干部的“四力”行为标准。
表4Z公司干部通用领导力（示意）
（二）X项情景领导力要素
针对不同业务，Z公司将其对应到了不同的发展阶段，如A板块为“初创期”，B板块为“成长期”，C板块为“成熟期”且发展策略为“稳定型”，D板块为“变革期”。通过对不同业务板块进行业务情景分析，Z公司提出了不同管理层级干部的情景领导力要求。
在开发情景领导力时，Z公司提出虽然同为高层干部，但业务“1号位”作为领军人物，其管理责任和管理贡献与其他高层干部有显著差异，领导力要求也应有所不同，因此将干部分为了“1号位”“高管团队”“中层干部”和“基层干部”四个管理级别。针对处于“初创期”的A板块，因业务规模小、组织结构扁平，中层和基层干部角色比较模糊，因此对其情景领导力不做区分。
表5Z公司干部情景领导力
（三）构建“4+X”情景领导力模型
整合通用领导力要素和情景领导力要素，Z公司建立了“4+X”干部情景领导力模型。以业务A板块为例，其“1号位”情境领导力模型为“决断力、理解力、执行力、人际连接力”+“愿景感召、市场洞察、狼性、资源整合、坚韧抗压”；高管团队情景领导力模型则为“决断力、理解力、执行力、人际连接力”+“核心意识、补位意识、快速学习、问题解决”。
表6Z公司“4+X”干部情景领导力模型
热门跟贴