50亿吞下叮咚买菜，美团还是赚了。这笔钱表面买的是资产，实则买的是效率、是防线、是战略主动权。
作者|张先森
编辑|杨 铭
生鲜电商最后一张独立牌，没了。
2月5日，美团发布上市公司公告，以7.17亿美元（约合人民币50亿元）的初始价格，收购叮咚买菜全部股份及其中国业务。收购完成后，叮咚买菜将成为美团间接全资附属公司，其财务业绩将并入美团报表。
这笔交易金额在互联网并购史上难入前列，但对厮杀近十年的叮咚而言，充满悲壮感。曾与每日优鲜并称“前置仓双雄”的叮咚买菜，在独立运营九年后，终被纳入巨头版图。
市场此前盛传京东是叮咚最有可能的买家，竟成了美团这次闪电截杀的烟雾弹。外卖大战中失血的美团，为何收购与自己业务高度重叠的叮咚？这背后是防御还是进攻，是抄底还是负重？而当生鲜电商逐渐从“烧钱换规模”走向“效率定生死”，美团能消化叮咚，实现“1+1>2”吗？
01
半路截杀，
美团为何突然出手
叮咚买菜要卖，早不是秘密，悬而未决的是卖给谁。
2025年底以来，叮咚买菜创始人梁昌霖在内部表示，国内生鲜前置仓赛道已非创业公司所能独存，出售公司被提上议程。与此同时，市场多次传出京东正与叮咚接洽，意图通过收购，补齐在即时零售基础设施上的短板。
想必京东也在犹豫，但务实的操盘已在暗度陈仓。2月5日，美团一纸公告，宣告以7.17亿美元将叮咚收入囊中，在零售市场激起千层浪。为什么是美团？又为何如此突然？
有消息人士称，去年外卖大战频频升级，改变了美团对外投资逻辑。尤其是京东在尽调后迟迟没有签字，让美团看准空档，接过了这场交易的主动权。
从美团视角看，这首先是一场防御性收购。即时零售竞争进入“基建决胜”阶段的当下，前置仓网络已不再是简单的成本单元，而是战略资产。京东如果拿下叮咚，相当于直接获得一张覆盖华东、渗透一、二线城市的即时配送网络，成为进攻美团腹地的桥头堡。美团不愿将这样的基础设施拱手让人，更不愿在未来防守时付出更高代价。
其次，这是美团补齐供应链短板的关键一步。美团在配送环节拥有强大运力，但在供应链环节，尤其是生鲜这类高频、高损耗、高体验要求的品类上，始终缺乏深度。旗下小象超市虽也是前置仓模式，但在商品丰富度、供应链直采能力、品质管控体系上，仍与深耕近9年的叮咚存在差距。
更深层次看，美团正在推进其即时零售战略的全盘升级。2025年，王兴已将即时零售明确为核心战略，并提出覆盖“十六大消费场景”的宏大构想。生鲜作为最高频的入口，是打通“万物到家”场景的关键。收购叮咚，不仅是买仓、买用户，更是买下一套成熟的生鲜运营体系，为其“送一切”的野心注入实质性内容。
美团此次出手，折射出其对行业格局的前瞻判断。生鲜电商独立生存窗口正在关闭，无论是每日优鲜的崩塌，还是叮咚在盈利后仍选择平稳“上岸”，都说明在巨头环伺的战场上，中小平台难以长久立足。
本质上，这是美团在赛道升级前的一次关键卡位。如果让京东拿下叮咚，美团在华东将陷入两面受敌，盒马在左，京东在右，届时防守成本将呈指数级上升。商业战场上的最佳防守，就是把对方想买的棋子，先一步买走。
02
美团算盘，与叮咚的困局
这场交易看似突然，但对通过“效率优先”战略自救的叮咚买菜而言，既是无奈之举，也是市场洗牌的必然。
叮咚买菜成立于2017年5月，以前置仓模式切入生鲜赛道，以“产地直采+半小时内送达”迅速崛起。所谓前置仓，即围绕社区3公里内布局小型仓库，实现囤货、分拣与快速配送。其核心优势是快，但快的代价也极其高昂，仓储、冷链、分拣与骑手履约成本往往高达十几元一单，成为长期压在肩上的重担。
然而，叮咚买菜硬是凭借对前置仓模式的死磕，熬过了行业洗牌期，更在永辉生活退场、每日优鲜崩塌的背景下，成为少数穿越资本寒冬的幸存者。从财务数据看，叮咚买菜已连续多个季度实现盈利，2025年第三季度营收66.6亿元，净利润0.8亿元。
叮咚买菜财报
一家已盈利的公司，为何着急出售？而美团收购一个与自家业务高度相似的平台，真的值吗？
要理解这笔交易，需要看清叮咚光环下的隐忧。尽管盈利，但叮咚增长已显乏力。2025年第三季度营收同比增速仅1.98%，较前两季度显著放缓。这反映出其核心市场华东区域的渗透已近饱和，由此困在区域牢笼里：出不去，也守不久。从全国扩张转向区域深耕，叮咚失去了规模增长的故事，在资本市场估值持续走低，长期徘徊在5–7亿美元的低位区间。
更严峻的是，叮咚所谓的“区域壁垒”正被巨头瓦解。美团小象超市在华东持续加密布局，盒马重启前置仓拓展，拼多多以低价冲击市场。竞争对手以更丰富的商品、更快的跟价策略，不断侵蚀叮咚的用户基础。叮咚试图以“品质差异化”应对，聚焦高端用户。但高品质意味着高成本，生鲜市场的用户对价格尤为敏感，这条路注定狭窄。
梁昌霖在内部会议上反复向高管团队追问：如果美团跟进，我们怎么办？
这一场景折射出叮咚作为独立平台的焦虑：在模式高度透明、资本深度介入的即时零售战场，局部创新极易被巨头快速复制，创业公司辛苦建立的差异化优势，往往在几个补贴周期内被抹平。梁昌霖这一问，问的不是竞争策略，是独立生鲜电商在巨头生态夹缝中的生存命题。
反观美团，王兴看中的不是叮咚的利润表。不到2%的净利率，在巨头眼中几乎可以忽略。美团用7.17亿美元，买到的不仅是叮咚全国超1000个前置仓（其中约半数位于华东），更是一套完整的区域运营体系，和一个已验证的高价值用户生态。
一方面，叮咚在华东地区构建的不仅是密集的仓储网络，更是一套经过九年打磨、深度嵌入区域消费生态的完整运营体系。它融合了产地直采的供应链深度、成熟稳定的品控标准，以及对华东用户偏好的精准把握，这正是美团自营业务此前久攻未下的核心短板。
另一方面，收购带来的不仅是700万月活用户，更是一个已被验证的高黏性、高复购的生鲜消费生态。这批用户的行为数据、消费习惯，连同支撑其体验的履约效率模型与会员运营方法论，共同构成了一个具备即时商业价值的用户操作系统，美团可以直接抄作业。
若美团自建同等密度的网络，且不说资金成本，时间上至少需要2～3年。更关键的是，生鲜用迁移成本极高，区域心智一旦形成，后来者极难撬动。叮咚在华东市场的用户认知，是美团用再多补贴也砸不出的用户信任。
从这个层面看，美团还是赚了。这笔钱表面买的是资产，实则买的是效率、是防线、是战略主动权。
对叮咚管理层来说也不亏，早早套现拿钱离场，本就是独立生鲜电商的宿命，昔日老对手每日优鲜已写下前传。也许，对于叮咚买菜的投资方和管理层而言，算上可提走的2.8亿美元现金，能以约10亿美元体面转身，已是资本层面一次清醒的套现离场。
03
整合难题，美团如何消化叮咚
收购只是交易的开始，整合才是真正的战场。
美团面临的第一个难题，是如何处理两个“自家儿子”的左右互搏。小象超市与叮咚买菜，模式相似、用户重叠、区域交锋，而在系统、团队乃至企业文化上又存在差异。若简单合并，必然内耗；若相互独立，协同何在？
更深刻的挑战在于：美团必须证明，收购叮咚后，如何避免其成为第二个“达达”——即业务被逐步掏空、团队边缘化、最终只沦为一张空洞的物流网络？
为此，美团很可能采取“双品牌独立运营+后台逐步融合”的协同策略。叮咚买菜App大概率会保留，维持其在华东市场的品牌心智与用户习惯；小象超市则继续覆盖更广品类与场景。在后台，两家的供应链、仓储系统、配送网络将逐步打通。
其中最具想象空间的是配送体系的整合。叮咚此前履约成本居高不下（履约费用率约21.5%），而美团拥有业内最强大的骑手网络与调度系统。若叮咚订单接入美团运力池，可大幅降低单均配送成本，同时提升美团骑手的订单密度与利用率，实现双向降本增效。
供应链层面，美团可将叮咚的生鲜直采能力与小象的标品供应链结合，打造更丰富的商品矩阵；同时借助美团更大的订单规模，向上游争取更优的采购价格，进一步强化成本优势。
然而整合过程也充满风险。
首先是组织与文化冲突：两家公司团队如何融合？叮咚员工能否适应美团的节奏与文化？其次是系统对接复杂度：订单、仓储、配送、会员系统的打通需要时间与技术投入，其间可能影响用户体验。
此外，美团还需平衡好叮咚与小象超市、闪电仓等多条业务线的关系。闪电仓作为平台模式，主打快速拓展与轻资产运营；小象与叮咚则代表自营重模式。三者如何错位发展、避免内耗，考验着美团的战略定力与运营智慧。
04
结语：
更纵深战争即将打响
美团收购叮咚买菜，标志着中国生鲜电商进入“巨头生态时代”。独立平台逐渐退出舞台，未来的竞争将是美团、阿里、京东等巨头在供应链、效率与生态协同上的全方位较量。
对美团而言，这笔交易是其巩固即时零售领先地位的关键落子。通过叮咚，美团补上了生鲜供应链的短板，强化了华东市场的布局，更在战略上阻止了竞争对手的壮大。
然而，收购只是手段，真正的考验在于整合能否成功，协同能否实现，以及美团能否在持续的消耗战中，保持组织活力与财务健康。
对行业而言，这场收购预示着竞争逻辑的彻底转变：烧钱补贴的时代渐行渐远，效率、供应链与用户体验的深耕将成为核心。即时零售的下半场，将是一场围绕精细化运营的拉锯战。美团的这次出手，是强心剂，也是发令枪。
更残酷，也更纵深的战争，由此打响了。
出品人：黄枪枪｜直达热线 13452396140
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