“一个做羽绒服的，突然要讲故事了。”这是不少户外论坛里网友对始祖鸟最新人事变动的第一反应。毕竟，在大多数人的记忆里，这个品牌只是挂在登山包上那枚骨头鸟logo，高冷、耐造、贵，除此之外没别的情绪波动。如今，它第一次把“首席品牌官”写进了组织架构，而且找来的还是一位在美式休闲里泡了二十年的女高管——这就像是把一位米其林三星厨师空降到拉面馆，锅铲还没挥，围观的人已经排到了巷子口。
贝克的前东家Tommy Hilfiger擅长什么？红蓝白拼接、帆船、星条旗，把美式校园和街头潮流搅成一杯好入口的奶昔。她本人最拿手的也是“把专业剪裁卖给不专业的人”。而始祖鸟，过去三十年都在做同一件事：把最极端环境下的生存需求压进一条拉链、一块面料里。两边的基因差异，比温哥华海风与纽约地铁味还大。
但始祖鸟不得不这么做。财报数字摆在那儿：技术服装部门6.83亿美元，听着唬人，可占母公司大盘的38%，剩下的是Salomon、Wilson们。换句话说，光靠发烧友撑不起更大的舞台。门店一年开275家，增量都砸在中国——这块市场47%的增速，比欧洲、北美加起来还猛。可去年那场“喜马拉雅烟花秀”留下的尴尬还在：品牌搭了个帐篷秀，结果现场像跨年演唱会，专业玩家嫌吵，路人嫌土，两边不讨好。信任裂缝一旦产生，修复比重新贴膜还难。
贝克要做的，就是给这条裂缝打补丁，还得把补丁绣成一朵花。她的前任老板曾把一件牛津纺衬衫卖到200美元，秘诀不是面料，而是让穿它的人相信“我也能去汉普顿度周末”。同理，始祖鸟现在需要的，是让上海写字楼里的金融男相信“我周末真能去雨崩徒步”，而不是“我买了件能进雨崩的壳”。
更难的是，她得防着本土对手抄后路。凯乐石、伯希和们已经把“国货平替”三个字打在了公屏上，价格砍半、功能八成、营销拉满。始祖鸟如果一味讲高端，就掉进“贵而无用”的陷阱；如果讲性价比，又等于亲手拆掉自己筑了半辈子的护城河。
于是，一切动作都变得微妙。新到任的EMEA总经理来自Celine，熟悉奢侈品节奏，能把“鸟”飞到迪拜mall的最显眼橱窗；商品官马特·博尔特负责把Alpha SV做得更薄、更轻，好塞进城市通勤双肩包；Veilance系列干脆直接对标极简西装外套，让你在陆家嘴电梯里看起来像是要去开IPO，而不是去冲顶。就连鞋履部门35%的增长，也不过是把户外鞋底偷梁换柱，塞进切尔西靴的壳里。
说到底，始祖鸟正在经历所有成熟品牌都会碰到的中年危机：专业信仰和大众生意之间，从来只有一条细钢丝。往左，是北面那种全民校服；往右，是Patagonia那种永远小众的孤勇。贝克要做的，是让始祖鸟穿着西装在钢丝上跳舞，还不能让老粉觉得背叛，新粉觉得门槛太高。
有人调侃，以后走进始祖鸟门店，可能会听见店员说：“这件冲锋衣的袖口弧度，参考了东京银座OL通勤握地铁吊环的角度。”听起来像段子，却未必不是真的。毕竟，当一只鸟决定不再只飞雪山，而是落在城市屋顶，它得先学会收起羽毛，再学会张开钱包。
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