谁能想到，这家拥有近80年历史的彪马，以后竟然要跟着安踏走。就在（2026年1月27日），安踏宣布耗资约124亿元人民币（15亿欧元），在马年春节前夕成为了彪马的新老板。
问题来了：这家长期排名全球前三的体育巨头，为何会沦落到要“卖身求生”？而安踏既然已经有了斐乐和始祖鸟，为啥还要买一只“跑不动的病马”？它是去抄底，还是去当冤大头？
说起彪马的危机，咱们得先聊聊它跟亲兄弟阿迪达斯的反目成仇。这段狗血往事，奠定了彪马后来的商业基因。
上世纪30年代，德国有一对姓达斯勒的亲兄弟。弟弟阿迪（阿道夫）是一个典型的“宅人技术宅”，一心钻研怎么造出高科技的跑鞋；哥哥鲁道夫是个“艺人”（营销人才），金牌销售，特别擅长搞关系做营销。两人联手创业，创立了一家跑鞋公司。
这哥俩技能点互补，可以说相得益彰，工厂很快就成了德国小有名气的制鞋公司。但好景不长，二战爆发了。鲁道夫被征召到前线参加了德军，而弟弟阿迪则负责后方工厂的运营，成了一家制造军靴的兵工厂。
哥哥鲁道夫在前线也惦记着工厂的经营，不放心就写信给弟弟，让自己的老婆（也就是嫂子）作为自己的代表参与管理。弟弟阿迪也特别爽快，直接就给拒绝了。于是，两兄弟从此心里就有了隔阂。再加上这哥俩的性格完全不同，对企业经营的理念不能说是完全一致，也可以说是针锋相对了。阿迪认为产品和技术是第一位的，而鲁道夫则始终认为“酒香也怕巷子深”，产品做得再好，也得靠我的销路。
既然话不投机，俩人决定散伙分家。弟弟阿迪就把“达斯勒”这个姓的前三个字母拿过来，成立了阿迪达斯；而哥哥鲁道夫呢，则别出心裁创立了彪马，翻译过来就是“美洲豹”，他认为运动员应该像美洲豹一样敏捷有力。
工厂的员工也分为两派，加入两家新的公司。有意思的是，几乎所有的技术人员和产品开发人员都加入了阿迪达斯，而几乎所有的销售和营销人员都加入了彪马。这就是两家公司基因的源头：阿迪擅长硬核创新，而彪马则善于拿捏流量。
有一件特别典型的案例，也让这两家从路人变成了深仇大恨的敌人，那就是球王贝利的赞助事件。
1970年世界杯临近，当时全球最火的球员肯定就是球王贝利，两家公司都想让贝利成为自己的代言人，穿着自己的球鞋踢世界杯。然而恶性竞价肯定会让两家公司的现金流都烧光，得不偿失。于是，两家公司就制定了一个“贝利协议”，谁都不能私下联系、签约贝利当代言人。
然而，让阿迪达斯没想到的是，半决赛开始之前，贝利身穿一双崭新的彪马出现了。更气人的是，比赛开始之前，贝利还请求裁判暂停，自己悠哉悠哉地在中间系鞋带，电视转播镜头集中在了球王的新鞋上。于是那一刻，彪马鞋成了全世界的焦点。这明显是彪马和贝利提前商量好了，背刺了阿迪达斯，这不讲武德！
于是阿迪达斯恨疯了彪马，两家公司成为了你死我活的关系。这场球鞋大战从70年代一直持续到90年代，两家公司无心发展，都想置对方于死地。没想到，给了新星耐克机会，让它在90年代成为了体育用品一哥。真是兄弟相争，耐克得利。如果两兄弟当年没有反目成仇，也许今天就没有耐克什么事儿了。
好了，咱们历史故事讲完了，回到今天。彪马这个千年老三，这些年过得可不是太好。如果用一句话总结原因，那就是“成也营销，败也营销”。
为什么？因为它陷入了典型的“销售员陷阱”。它过度依赖营销手段、公关技巧来获取增长，而忽略了底层产品的创新和技术壁垒，导致竞争力逐渐枯竭。这也可以理解，研发一项新的核心技术或新材料，可能要投入几年时间、数亿美元，而且有失败的风险；但请一个顶流明星代言，或者搞一个联名限量款，可能只要几个月就能让销量暴涨。
彪马这些年太依恋明星带货了，从蕾哈娜到内马尔，流量确实高。但在专业竞技领域，彪马却有点儿贫血了。比如我比较熟悉的跑步领域，阿迪达斯有爆火的Lightstrike，耐克有Zoom Max，连咱们的安踏和特步都有一堆黑科技。
顶尖运动员穿着阿迪、耐克频频打破世界纪录，然而彪马鞋在严肃比赛中的出场率却低得可怜。它的Nitro科技口碑还可以，但由于没有顶尖运动员和成绩做背书，因此只能在中低端市场分一杯羹。
在产品定位上，彪马在时尚和专业之间反复横跳摇摆。比如说，它邀请蕾哈娜、Jay-Z和BLACKPINK等一众一线流量明星为产品代言，流量是有了，但品牌形象越来越模糊。大家觉得它论专业不如阿迪耐克，论潮流又不如一众潮牌或者设计师品牌。而且，追求时尚潮流还有一个特别大的风险，那就是时尚来得快、去得也快，还在不停变化。品牌在追逐潮流的这条路上，不得不在时髦和过气之间不停地坐过山车，而人们对“更高、更快、更强”的追求永远不会变。
你看阿迪达斯靠着硬核的产品创新，走出了这两年的低迷状态，而彪马的销量则一蹶不振。两家公司的创始基因决定了他们现在的命运。
那安踏为啥还要花15亿欧元去买它呢？俗话说，“瘦死的骆驼比马大”。彪马手里还有两张压箱底的王牌：
第一，就是足球。彪马在绿茵场上深耕80多年，它的底蕴和地位仍在，像曼联、AC米兰等顶级球队仍在他的阵营中。
第二，就是最近火出圈的赛车系列Speedcat。虽然F1赛车离咱们普通人很远，但是那种复古的赛道美学，再加上F1电影在中国的大火，戳中了年轻人的心。
这些都是安踏目前难以复制的优质资产。
安踏接手后，这戏会怎么唱？第一，我觉得彪马可以借鉴安踏那套中国最牛的DTC零售经验，把乱糟糟的渠道理顺；第二，可以借助中国强大的供应链和研发能力，增强自己的产品创新能力。
安踏成功救活斐乐的经验，已经成为MBA教科书式的案例。这一次奇迹能否再次上演，这就要看安踏的操盘能力了。但是，与斐乐和始祖鸟不一样，彪马是一个多国家、全品类的体育品牌，如此剧烈的改革对双方都是一个不小的挑战。
总结一下，彪马这几年的起起落落，其实给其他企业甚至个人都提了个醒：营销确实能让你起飞，但只有内核创新才能让你不掉下来。如果只是金牌销售，只会包装自己，而没有那种不可替代的硬核技能，那么在这个极度内卷的时代，危机早晚会找上门。
这匹80多岁的老马能否在马年再次起飞？我觉得彪马和安踏的表现都值得期待。
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