在人均客单价约77元的火锅市场，巴奴凭什么靠一盘78元的毛肚杀出一条血路？6000多亿元的行业规模看起来庞大，但几个数字足以体现竞争的惨烈：全国火锅门店总数超过49万家，平均每约3000人就对应一家火锅店，许多核心商圈已达“五步一店”的密度。
行业客单价持续下探，从旋转小火锅、大排档自选，到各家争当“火锅界蜜雪冰城”，连其客单价已从几年前的约110元降至90元档。而客单价约140元的巴奴，却有望成为继海底捞、呷哺呷哺之后第三家上市的火锅企业。今天，我们就来聊聊这个火锅界的“孤品”——不走寻常路的巴奴。
翻开巴奴的招股书，有几个令同行艳羡的数字：去年前三季度净利润增长约八成，平效达2600元，2023年新开门店44家。有人说“所有餐饮品类都可以用巴奴的产品主义重做一遍”，但在我看来，其所谓“产品主义”说来简单，真正理解却不易。我们不妨先回答另一个问题：巴奴为何选中毛肚？
巴奴店门口常贴着创始人杜中兵手持毛肚的海报。这位被业内戏称为“锅痴”的男人，早年从事焦炭与生铁贸易。如同许多小老板，虽赚钱却总觉得缺乏“体面”，餐饮于是成为自然的选择。
但这一脚跨入，却让他发现一个脊背发凉的真相：一次在海鲜市场采购时，他亲眼目睹行业潜规则——商贩为让毛肚看起来又白又大，使用工业烧碱、双氧水甚至福尔马林进行发制。在化学药剂作用下，毛肚迅速膨胀且久放不腐。
普遍认知中，火锅重口味可掩盖一切，但杜中兵不这么想。他当即禁止采购发制毛肚，转为购入干毛肚自行以开水发制。这不只是一个“良心发现”的品牌故事，更蕴含其独特的商业洞察：火锅品类中，川渝火锅是头牌；川渝火锅中，毛肚是头牌。
毛肚天然具备成为核心单品的潜力。同时，加工技术升级后的差异肉眼可见、一尝便知。巴奴引进木瓜蛋白酶嫩化技术，因未经化学漂白，这类毛肚个头较小、颜色偏深，但口感更脆、有嚼劲且无异味。于是，毛肚成为了“产品主义”的起点。
但当时，巴奴并未喊出那句针锋相对的口号。餐饮行业有一本必读经典《海底捞你学不会》。杜中兵曾赴海底捞调研，归来后深感焦虑：他发现这确实学不会。那与其模仿其服务、做个二流的海底捞，不如旗帜鲜明地做自己。
据称，他请教多位专家后，亲自写下那句文案：“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是。”此话当时听着尖锐甚至有些刺耳，业内有人嘲笑这小子“不知深浅”。我首次在商场见到时，也觉得这老板略带“中二”。但杜中兵极为较真：他规定菌汤所撒葱花必须是15粒，因那是口感与视觉的最佳平衡；他甚至调侃同行，那些花哨的“舞面”动作实为“舞添加剂”，因正常无添加的小麦面粉不可能拉那么长。
事实证明这条路线正确。杜中兵在一次访谈中提到，找到这句话后，他感觉巴奴如同“打通任督二脉”。在我看来，这不只是一句口号，他借此找到了行业机会与自身价值锚点。
但另一问题随之浮现：巴奴的定价。火锅行业平均客单价约77.1元，巴奴140元左右的价格常被吐槽“太贵”。然而，这里藏着一个有趣的增长逻辑——它同时抓住了“消费升级”与“消费降级”两股看似矛盾的趋势。上海环球港四楼新开的寿司郎非常火爆，这家日本回转寿司连锁每日推出一款性价比极高的引流单品，如前不久的8元鹅肝肥牛寿司。
相比之下，三楼巴奴的引流品是什么？是杜中兵手中那盘78元的毛肚。一个以低价品引流，一个以78元毛肚引流，这代表了两种截然不同的获客逻辑。巴奴只想要追求品质、且能接受中高客单价的消费者。
当他们吃过巴奴的高品质毛肚、喝过鲜熬菌汤后，再回头食用冷冻肉与保质期12个月的袋装汤底，便会明显感到落差。巴奴以食材升级“养刁”这群人的味蕾，使其心甘情愿光顾定价更高的巴奴，这是其“阳谋”。巴奴约八成门店位于二线及以下城市，即便下沉市场，消费者依然存在大量口味升级需求。
其次，对已习惯人均三五百元高端火锅的食客而言，这反而是一种“消费降级”。上海陆家嘴中心有三家火锅店：客单价超280元的左庭右院、黑金珮姐老火锅，以及客单140元的巴奴。固然商务场合仍需更优环境与服务，但挑剔的消费者尝试巴奴后或会发现，单论食材品质，三者其实不相上下，那不如选择客单价仅一半的巴奴。因此，这盘78元的毛肚并非傲慢地筛选客户，而是双向承接市场上广泛的品质需求。
说到这，肯定有人会问：既然模式这么好，那明天我也开一家，也卖78元、也高喊“产品主义”，行不行？我可以明确告诉你：不行。“产品主义”不只是一句口号，而是巴奴围绕食材构建的一整套供应链体系。例如巴奴提出的“一年四季吃鲜笋”：为做到这点，供应链需追着笋的产地全国跑——3月的熊猫笋产自四川宜宾，6至10月的龙竹鲜笋来自云南，产地到仓距离最长近3000公里。
但从采挖到端上餐桌不超过48小时：凌晨挖、下午上飞机、晚上到店。再以菌汤为例，每家门店专设一岗“汤师”，负责门店现煮菌汤，赏味期以4小时为限，超时必须倒掉。这也是其坚持“中心仓”战略的原因：所有门店须在中央厨房600公里辐射范围内。
目前5座央厨加一座底料厂，辐射近190家门店。别家可能三天一配，巴奴则需一日一配。有人说它是“火锅界的爱马仕”，我认为此喻不甚贴切。若作类比，巴奴或许更似“火锅界的山姆会员店”：同样从食材原产地入手，同样“过时不售”，同样围绕中心仓布局门店网络。
聊到这里，还有一个最具争议的话题：巴奴这一定位的市场究竟有多大？能否从当前20多亿元的规模翻倍，甚至未来超百亿？他们能以“产品主义”再造一个媲美海底捞的企业吗？我认为可从三个角度参考：
第一，食材升级的不可逆性。人的嘴最诚实，一旦习惯天然鲜毛肚、现煮菌汤，便很难再接受化学发制毛肚与勾兑汤底。对火锅这类非高频消费，许多场景下消费者未必在意那几十元的客单价差距。
第二，规模化后的价值释放。中国火锅市场超6000亿元规模，海底捞攫取最大一块，其余极度分散。第二的呷哺呷哺与第三的巴奴市占率均约0.4%，区别在于呷哺呷哺门店超900家，而巴奴不足200家。我认为，除消费需求本身碎片化，核心在于许多火锅品牌未能提供明确的、规模化后可持续释放的价值。做大规模后的优势往往仍集中于供应链、成本与数字化管理，谈及产品品质，不少品牌甚至不升反降。而巴奴的“产品主义”，是否一个可随规模持续放大的价值？我的答案是：或许有机会。
第三，价值的可复制性。巴奴品牌最大的认知并非“毛肚”，而是“产品主义”这四个字——它是一个融合消费者认知与供应链能力的标签。其所以能被大众接受，正因其更贴近“餐”的本质：人们已厌倦为过度服务与花哨营销买单。未来巴奴或可基于此能力，复制至更多餐饮品类，这可能带来更大的想象空间。
基于这些角度，我认为以巴奴当前20多亿元营收，相对于6000多亿元的大盘，连“零头的零头”都不到，难道不是大有可为吗？
回顾巴奴的突围之路，我有一个强烈感受：中国消费品市场正进入一个“孤品时代”。近年来崭露头角的品牌，往往没有固定认知模板可借鉴。你会发现，无论是泡泡玛特、老铺黄金、林清轩，还是今天的巴奴火锅，他们都在各自领域，以自身逻辑回应这个时代最新的消费命题。他们很难用传统商业模型生搬硬套，或许我们应以更开放的态度思考其未来。
外界还有一种声音预言：上市后的巴奴将成为海底捞“最恐惧的对手”。但在我看来，相比老大哥海底捞，它仍显弱小。况且商业世界从来不是非此即彼的零和博弈：有人眷恋服务的春风化雨，自然也有人追逐食材的本真。他们只是各自安顿了不同的味蕾罢了。
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