今年春节，最尴尬的事情是什么？
不是抢不到回家的票，不是回家被催婚，甚至不是在一众亲戚面前表演才艺。
是提前数周订了年夜饭，临门一脚正欲开吃之际，发现饭店关门了。
据21世纪经济报道，2月初，小南国位于上海的多家门店在毫无预告的情况下停止营业，有支付了订金的消费者收到电话提醒，让其“赶紧换餐厅”，且表示“公司会退款，但具体什么时间不知道”。
还有消费者在2月7日试图打电话预订，得到的回应是“小南国倒闭了，不要再打电话来了。”
停业风波并非毫无预兆。有消费者在上海小南国北外滩门店的评价中写道：“刚上完冷菜，饭店经理来说，老板拖欠工资两个月，厨师集体罢工，出不了剩下的热菜了”。
拖欠工资被认为是闭店的直接诱因。据证券时报，小南国在上海的近20家门店，均处于歇业关闭与暂停营业的状态。
更早的迹象，是今年元旦刚过不久，小南国就将小南国（香港）餐饮集团有限公司的全部股权出售，这家公司主要负责小南国的餐饮运营和外卖业务，换言之，属于小南国的核心业务。
而如此重要的核心业务，一共只卖了10万美元。
彼时媒体将之解读为“断臂求生”，只是流血不止的小南国，在密集关店之后，还能重振旗鼓吗？
不到800米的黄河路，没有《繁花》里的纸醉金迷，但的确曾是上海的美食中心。
上世纪80年代，这里最出名的不是仙鹤神针，而是另外三道菜。
其一是古法蒸鲥鱼。最早用原产缅甸的新鲜海鲥鱼，带鳞同蒸，配上古法卤汁，加以恰到好处的火候，就是一道被交口称赞的招牌菜。即便是自己从超市买鲥鱼，如法炮制，也难以复刻其口感。
蒸鲥鱼，仅作示意
其二是蟹粉狮子头，以新鲜蟹粉和肥瘦相间的猪肉，手工剁成肉糜，加入高汤，揉制成狮子头，再以小火慢炖，鲜美无比。
蟹粉狮子头，仅作示意
其三是扬州炒饭，比之《繁花》里的川乌炒饭少了不少噱头，但同样借鉴粤菜工艺。据说新雅粤菜馆的姜介福大厨在沪做员工培训时，常举办炒饭大赛，其基本要求，是用泰国香米炒饭，颗粒分明，作为辅料的虾仁、香菇、火腿、胡萝卜等都应切成米粒大小。
扬州炒饭，仅作示意
这三道美食名片，同属于一家餐厅——小南国。
毫不夸张地说，小南国就是本帮菜的代表之一。你既能在这里吃到椒盐大王蛇（后因动物保护下架），也能吃到已经日渐稀缺的正宗老式葱油拌面——精心手工熬制葱油，配合泡发到位的“开洋”那种。
高质量的出品，直接促成了小南国的辉煌。有员工在接受媒体采访时表示，自己1999年到2000年在小南国工作过，“那时的生意好啊，吃饭好像不要钱似的，天天排队地吃饭”。
转折发生在2012年，那年小南国登陆港交所，次年业绩大幅下滑。
人们常将原因归咎于“国八条”的出台，一批主打公务接待的饭店都受此冲击，影响明显，小南国自然不能独善其身。
但同样不容忽视的原因，其实是出品模式的变化。
尽管主打传统现炒，绝无预制菜是小南国的一大卖点，但早在2012年，其在年报里就明确地写道：
“我们稳健及覆盖广泛的网络由6个中央厨房和5个中央仓库提供支援，提供规模经济以及统一经营作业。”
时至今日，据中国连锁经营协会发布的《2022年中国连锁餐饮行业报告》，小南国的预制食品占比达到了85%以上，这个比例与西贝持平。
标准化是餐饮做大过程中的必然，对工序繁琐复杂的本帮菜而言更是如此。若上市之后依然像上世纪80年代那样坚持手搓，即便在消费市场听上去很美很浪漫，资本市场也会对这种落后的生产和盈利模式提出质疑。
只是小南国的受众更偏传统，这意味着他们更执着于“老味道”；场景也更偏宴席，这意味着仪式感是必须的；人均单价也更高，这意味着消费者对菜品的期望程度也更高。
而要让消费市场理解，甚至跨过“预制”的门槛，是不现实的。
标准化的商业模式与大众期望之间的矛盾，预制与高价之间的矛盾，仪式感与“工业感”之间的矛盾，都是导致小南国下滑的重要原因——2015年亏损近1亿，2020年暴亏3亿多，此后虽有好转，但也难回盈利。
基于中央厨房的生产模式有诸多好处，最显著的一点，就是能节约成本。
只是节约之后，为何窘迫得连员工工资都发不出，只能10万美元“贱卖”核心业务？
消费者不买账、市场竞争剧烈只是一方面，另一方面原因，是小南国实在太能折腾了。
2013年，小南国开启了多品牌战略，这在方向上毫无问题。毕竟面对竞争激烈的餐饮业，人均200元左右，菜式上中规中矩的传统餐厅，无法提高翻台率，也就很难赚到钱。
但问题是，小南国的步子似乎迈得太大了。
比如针对年轻人的“轻量版”餐厅南小馆，客单价在80元左右，翻台率高达5~6次，彼时小南国董事长王慧敏的目标，是要一口气开28家；但在各路网红餐厅层出不穷的今天，南小馆对年轻人的吸引力并未持续太久；
比如引入日本Oreno餐厅，主打割烹、烧鸟、法餐等高端品类，但中高端餐饮的缩水，叠加高昂的运营成本，让这一尝试并不成功，如今已经退出中国市场；
比如斥资1.55亿元收购香港百佳，准备在咖啡市场啃下一块份额，但上海咖啡店遍地都是，在惨烈无比的竞争中，小南国并未占得上风。
这些尝试效果大多非但不及预期，还给小南国造成了十足的现金流压力。
到了2016年，小南国开启了轻资产运营转型，降低运营成本，同时加码线上，以贴牌形式制作小南国食品。
这与王慧敏“可复制、规模化的大众化商品”路线不谋而合，而站在当前视角回望，诸多餐饮的转型之路，也验证了小南国的转型策略是正确，乃至超前的。
但好景不长。2019年，创始人王慧敏向小南国董事会发函，要求举行股东特别大会，罢免另一合伙人朱晓霞的一切职责。两人在经营理念、利益分配上长期以来的分歧就此公开化。
这场始于经管层的动荡，一路向下传导，进一步冲击着小南国的经营稳定性和品牌价值，直接将线上运营带来的利好冲抵得一干二净。
由此至今，小南国的经营压力陡增，反映在财报上，是一路猛增的资产负债率。很难相信，一家餐饮企业的资产负债率超过250%。
以及不断走低的流动比率，毫不夸张地说，小南国的现金流处于随时崩断的边缘，能撑到现在才变卖资产，已经算得上奇迹。
但事实上，小南国暴露的，是一整个行业在时代浪潮里的转型阵痛。
小南国的创业史，颇有些“宝总”特色，也是一个在“滚滚红尘里钻门路、撑市面”的故事。
那是经济腾飞的黄金年代，下海创业成为主流思潮，王慧敏也不例外。经济学家周其仁在其著作《城乡中国》里如此记载：“她的创业故事是把家里房子换到临街，摆上4张桌子就开张。”
这4张桌子，就是小南国的雏形。
同样从4张桌子发家的，还有湖北人孟凯，和他的“湘鄂情”。
像无数湖北人那样，孟凯职业生涯的大部分时间，都在深圳度过。在第一段创业经历以失败告终后，孟凯盘下一个废品回收站，改造成餐馆。他身兼服务员、采购员和收银员，必要时也抡大勺做主厨。他每天还在电脑上做表格，统计每个月排名最尾的5个菜换掉。
这个个性豪爽、爱交朋友的湖北人，把自己的饭店逐渐变成了两湖人在深圳的“根据地”——从最初只有四张桌子，肮脏不堪的大排档，逐渐变成了一座1000平米的酒楼。
他将之命名为“湘鄂情”，既描绘菜品，也描绘与妻子的感情，后者是湖南长沙人。
在发展的高峰时期，湘鄂情全国门店有30多家，多集中在北京、上海等一线城市。2012年湘鄂情净利超过1亿元。
也正是在那时，“八项规定”落地，高端餐饮受到的震荡首当其冲。中国银联的刷卡数据上能看出，1600元以上的高端餐饮消费持续负增长，北京、上海的下滑尤其明显。
湘鄂情的转型方式，堪称小南国的翻版，只不过更加激进。
一方面，它开始走亲民路线，推出大众菜，开辟团膳和快餐模式，收购了北京和上海的快餐连锁品牌，还相当超前地搞起了机器人做菜。
另一方面，湘鄂情向大数据、云计算、环保产业和影视产业拓展，2014年更是将餐饮主业彻底剥离，此后更名“中科云网”，原本作价10亿的湘鄂情商标，被2.3亿“贱卖”，孟凯亦黯然出局。
很难理解高端餐饮企业，为何都偏爱在转型时四处出击。但若要事后回望，湘鄂情并非没有机会。
在转型后期，湘鄂情曾开发出一款名为“湘鄂情·下饭香”的辣椒酱，在京东销量尚佳，但在彻底剥离餐饮业务之后，这款辣酱也不了了之。
2015年7月，在京东的顾客评价里，还有“辣酱型号发错了”“东西是马上要过期的，投诉一个月没人管”等评论留言。
这款辣酱实际上有天然的优势，那就是纯线上销售，由此配合湘鄂情门店的线下体验端，调整定位为中低端客户，通过不断的产品迭代，将这款辣酱做到极致后，用几年时间再造一个“线上版老干妈”，也并非毫无可能。
试想，如果湘鄂情能够“力出一孔，利出一孔”地进行一种增量式、渐进式的转型，在维持酒楼业务的同时，不去乱了阵脚地做一通没有规划的抓变，而是“惟精惟一”地把“湘鄂情·下饭香”这个产品做起来，或能为其创造一种转型逻辑上的可能性。
对小南国而言同样如此，只是在卖出核心业务后，小南国也许已经错失了转型的最佳机会窗口。
实际上，转型并非从头开始，其最难的部分永远是“自降身价”。这说起来容易，做起来却太难，转型在一开始，并不是个技术问题。
中国高端酒楼转型这道难关，至今“无人生还”，根子上的原因，或许就在这里。
而若是将视野扩大至整个商业世界，类似的转型案例并不少见。
当珠海的巨人大厦陷入僵局之后，没人想过跑到江阴街头，与老头、老太聊天的史玉柱会再度崛起；当TCL国际化受挫，没人敢想这家典型的粤商未来将去向何方；当年迈的褚时健保外就医时，更没人能想到褚橙会借互联网风靡。
商海茫茫，机会从来不缺，找到机会的路子更有千百条，只是走上第一步，永远是最难的部分。
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