撰文|常 笑
编辑| 黄大路
设计|甄尤美
春节将至，职场上最热闹的话题莫过于“公司何时放假”。人们一边在工位上做着最后的坚守，一边焦灼地刷新着抢票界面。
然而，在一片归心似箭的氛围中，有那么一群人，已经收拾好行囊，默默踏上了回乡之路。
2026年刚开年，4S店的销售顾问们却已显露出一种反常的松弛。
以往此时，各大4S店的展厅内本该是促销海报漫天飞舞，洽谈区里人声鼎沸；甚至为了应对保养和维修业务的庞大客流，门店不得不延长营业时间。
这段时间向来是汽车经销商冲刺年终业绩、抢占年初“开门红”的双重节点，但现实是，走进全国多地的BBA（奔驰、宝马和奥迪的简称）、保时捷等豪华品牌4S店，扑面而来的并非往年那种热火朝天的忙碌，而是一种令人诧异的冷清。
《汽车商业评论》发现，许多展厅内顾客寥寥，销售顾问也三三两两地聚在一起闲聊。甚至，有些门店直接通知：“年前可以提前结清工资，早点回家过年。”
在渠道的重压下，这种反常的“冷清”，或许才是最令人不安的真实写照。那些提前踏上归途的身影，与其说是去迎接春节，不如说是成为这波严峻行情下最早离场的人。
传统模式正在失效
回顾过往，在2020年之前，中国豪华车市场是行业当之无愧的利润高地。对于广大经销商来说，那是一个不仅“躺赚”，甚至可以说是“狂赚”的时代。
那时的豪华品牌4S店，被业内人士戏称为“印钞机”。一家规模稍大的一线豪华品牌4S店，年盈利轻轻松松就能达到五六千万元，甚至上亿元。经销商投资人削尖了脑袋想要拿到一张授权书，销售顾问们也是挤破头想要进入这个光鲜亮丽的行业。
为抢占急速膨胀的市场份额，传统豪华品牌在此期间开启了激进的“跑马圈地”。2020年的巅峰时期，奔驰、宝马、奥迪、保时捷在华经销商合计超2000家（奔驰700家、宝马650家、奥迪接近600家），构建起全球单一市场最庞大的豪华车销售网络。
但时至今日，这个曾经辉煌了十几年的“造富神话”，却在经历一场系统性的失效。
2026年刚刚开年，西部最大经销商贵州通源集团、河南老牌龙头东安控股集团便接连爆雷，在汽车圈引发剧烈震动。
据报道，两家集团涉及此事的门店超过180家，其中大量是宝马、保时捷等豪华品牌授权4S店，多地门店陷入停滞，车主面临提车难、售后无门的窘境。
通源集团自2025年8月起便被曝出消费者全款或支付大额定金后无法按时提车，如今更是多地豪华品牌门店彻底陷入“交付危机”。
而东安控股集团旗下的郑州、贵阳保时捷中心，更是在2025年底突然“人去楼空”，保时捷中国不得不出面澄清，取消涉事门店授权，并将相关业务转移至当地其他门店。
事实上，从2024年7月当时的全国最大经销商集团广汇汽车退市开始，关于豪华车经销商的“关店潮”就开始逐步走进公众视野。
2024年10月，宝马全球首家5S授权经销商、投资3.2亿元的北京星德宝4S店突然闭店，引发员工与消费者集体维权；
2025年3月，奔驰上海松江店突然人去楼空，近400位车主的延保、保养服务无人受理；
同年5月，杭州一家经销商旗下的宝马、奥迪、路虎三家4S店集体“跑路”，涉及2000多名车主的权益问题悬而未决；
就连经营了24年、中国大陆首家保时捷门店——北京长安保时捷中心，也在2025年关门大吉。
根据中国汽车流通协会的数据，2021—2025年，国内已有近1.5万家4S店退网倒闭，4S店总量连续两年负增长。闭店、跑路事件密集爆发，范围从中小经销商蔓延至头部集团，更是让行业出清进入白热化阶段。
很显然，传统模式的失效已进入不可逆阶段。压垮传统豪华经销商的，是现金流断裂风险与盈利模式崩塌的双重绞杀。
从成本端来看，豪华品牌4S店的成本压力主要来自现车库存占用的巨额资金、高昂的建店投入、日常运营开支以及获客营销费用这四类。
其中，车辆库存作为最直观且动态占比极高的成本项，往往也是经销商绷得最紧的那根“弦”。
2025年，豪华品牌经销商的生存状态堪称艰难：库存系数均值1.33，新车毛利率（GP1）均值为-23.6%。
“摆在我们面前的就是两条路：要么继续亏本卖车拿返利，要么摆烂少接车等着厂商处罚。”这是一位豪华品牌经销商对《汽车商业评论》发出的无奈感叹，也是当下绝大多数传统豪华车经销商面临的真实困境。
在过往的增量红利期，主机厂施加的库存压力、严苛考核尚且能被庞大的市场蛋糕所掩盖，经销商即便处于被动地位，依然能在此消彼长中分得一杯羹。
然而，随着行业骤然转入下行通道，无论品牌光环多么耀眼，其背后的经销商体系大多已在“厂家盲目压库”“新车价格倒挂”“预付费融资”以及“合格证质押”的多重重压下左支右绌。
这种脆弱的平衡一旦打破，任何细微的资金链波动都可能引发系统性崩盘。
而“价格倒挂”成为刺破这一泡沫的致命尖刀。2025年上半年，高达74.4%的经销商陷入“卖一辆亏一辆”的泥潭，其中近一半的门店倒挂幅度甚至超过了15%，燃油车经销商的亏损面更是攀升至58.6%的高位。
这就将经销商逼入了一个难有胜算的困局：卖得越多，亏损的窟窿越大，现金流便如失血般加速枯竭；若为了止损而减少提车，则不仅拿不到厂家的返利，还要面临高额的金融利息成本。进退维谷之间，曾经辉煌的流通体系正缓缓走向衰落。
与此同时，支撑4S店存活半个世纪的盈利模式，正被彻底颠覆。
过去，传统豪华品牌基于增量市场搭建的渠道体系，其盈利逻辑高度依赖“新车微利引流+售后高额盈利”的模式，核心支撑则是信息差带来的定价权与品牌光环下的用户粘性。
但当行业从增量转入存量，叠加新能源品牌的冲击与数字化浪潮的席卷，这套模式的弊端瞬间爆发。
首先，对于BBA与保时捷车主而言，回到4S店做保养曾是某种“刚需”和身份象征。但现在，年轻一代的车主开始抛弃4S店的高价保养。
第三方快修连锁、社区养护店凭借透明的价格、便捷的服务和相对专业的技术，分流了大量基础保养客户。
某豪华品牌4S店售后负责人透露：“我们的基础保养客流量下降了近三成，但主机厂要求的售后产值目标反而还上涨了15%。”
为了完成指标，门店不得不向客户推销高毛利却非必需的项目，这直接导致客户满意度断崖式下跌，形成了“客户流失—逼单—流失加速”的恶性闭环。
同时，盈利无望直接消磨了经销商的冲刺积极性，他们纷纷通过缩短营业时间、精简在岗人员等方式压缩运营成本。甚至，《汽车商业评论》在调查中发现，很多车主在店保养间隙的餐食，已从精致的自助餐变成了一份食堂水平的盒饭，部分门店还取消了餐食，或需付费10元才能用餐。
可以说，传统汽车市场最“尊贵”的消费群体，如今正遭遇最不体面的“背刺”。
更致命的是，数字化时代信息差的消失，让传统豪华经销商丧失了最后的议价能力。如今的消费者可以通过各类汽车垂直APP和比价系统，轻而易举地看到全国各地的最低报价。一位经销商投资人说：“现在客户进店第一句话就是‘我在网上看到某家报价很低，咱们家能更便宜吗’。”
在多重打击之下，曾经依附于传统豪华品牌过惯了“好日子”的经销商们，不得不重新审视自己的活法。
豪华品牌收缩“过冬”
于是，那些扛不住亏损的经销商，开始选择从BBA等传统豪华品牌抽身，投向新能源品牌的怀抱。这不仅是品牌的更换，更是商业模式的“投诚”。
以目前头部的中升集团为例，这个曾经拥有庞大豪华品牌网络的巨头，在2024年底做出了一个标志性决定：一次性获得约50家华为智选车的经营权。
为什么会出现这种“倒戈”？因为“新势力”带来的，是一套几乎解决了传统模式痛点的游戏规则。
首先，就是库存压力的消失。以中升与问界的合作为例，经销商每售出一辆车，直接能获得4.5%的固定返佣外加约1000元的服务费。该模式不仅账期更短，还没有库存风险，从根本上解放了经销商最为紧绷的那根“弦”。
更重要的是，代理制统一了零售价，消除了内部恶性价格战。一位从豪华品牌转投问界的销售坦言：“以前卖BBA，精力全花在和客户磨价格和经理批折扣上；现在价格统一，我只需要讲好产品，成交率反而上去了。”
从北京星德宝宝马5S店闭店后改造为腾势和方程豹联合展厅，到上海中迪奥迪店转型岚图后月销量反超原有品牌，再到短视频平台上“保时捷三姐妹”变身“尊界三姐妹”，看似偶然的个例背后，是一条残酷的行业分水岭。
2025年，已有越来越多的原豪华品牌渠道商选择与国产高端品牌合作。有数据显示，2025年新能源品牌经销商网络扩张速度是传统品牌的3倍，而豪华品牌经销商转型新能源的比例已达37%。
更让经销商惊喜的是新势力的盈利能力。中国汽车流通协会数据显示，2025年新能源汽车独立品牌经销商盈利比例达42.9%，远超行业平均的29.9%，新车销售毛利贡献率16.8%，与传统燃油车的-22.3%形成天壤之别。
在巨大的利润鸿沟面前，逃离旧大陆，寻找新大陆，成了经销商们新的生存法则。
当经销商纷纷抽身离去，传统豪华车企又在干什么？简单来说，他们正试图通过主动收缩来熬过这个漫长的寒冬。
2025年，宝马通过撤销广汇宝信等低效授权，门店数量降至600家左右，并朝着缩减至550家的目标靠近。
与此同时，奔驰则提出将完成百余家经销商优化合并，门店回落至600家以内，结束13年扩张期。
奥迪受南北渠道整合内耗影响，经销商从近600家跌至550家上下，部分区域甚至出现“一市一店”格局。
同期，保时捷在华经销商数量已从2024年的150家锐减至114家，一年之内36家经销商黯然退网。根据保时捷中国总裁及首席执行官潘励驰（Alexander Pollich）公布的最新计划，2026年保时捷的目标是再缩减近三成，仅保留80家核心经销商。
“中国汽车市场在过去三年都保持增长，但豪华车、高端细分市场却下滑了约28%，这就是现实。”潘励驰的一席话直接点明了这场收缩的底层逻辑。
直观来看，2025年，BBA仅取得181.8万辆的销量成绩，合计同比减少25.95万辆，回落到接近2017年的水平。而保时捷方面，2025年在中国市场交付量为41938辆，同比大幅下降26%，这也是其在华销量连续四年下滑。
很显然，在市场下行期，与其死守一个庞大而虚弱的渠道网络，不如集中资源保住那些头部健康的经销商。
那些经营不善、资金链紧张的门店，也就成了主机厂应对销量下跌的“弃子”。而留下的幸存者，则被寄望于通过规模效应维持生存。
其实，为了维持市场份额，传统豪华品牌已经开始放下身段，打起了惨烈的价格战。我们看到了全款不到20万的奥迪A4L、20万出头的宝马3系、仅26万的奔驰C260L，以及“骨折价”出售的Macan，这些在过去是不可想象的低价。
在《汽车商业评论》看来，近期豪华品牌的大范围官降，并非为了赚更多利润，而是为了拯救承压的经销商渠道。
对此，中国汽车流通协会专家也指出，合理的官降区间，能让经销商提升资金使用效率，这是豪华品牌在市场收缩周期稳住渠道基本盘的务实选择。
但不得不说，市场压力也很难让车企对经销商“再好一点”。在存量博弈和信息透明的大环境下，这种试图修复价格体系的努力，更多时候只是一种延缓崩塌的无奈之举。
因此，主机厂也不再掩饰，开启了更为激进的“过冬模式”。
这也是一场从“做大增量”到“做优存量”的痛苦转身。以奔驰为例，其早在2025年1月10日就宣布，在华经销商网络将正式从“规模扩张期”转为“质效提升期”。而潘励驰也将保时捷的渠道收缩，称之为对运营效率的整合提升，目标是解决渠道网络过密、分配不合理等问题。
而在渠道收缩的同时，传统豪华品牌正将节省的资金投向研发与产品本土化。
奔驰将2026年定为“取舍”之年，计划在华推出超15款全新和改款车型，并深化本土化研发。
宝马则将2026年视为产品攻坚年，包括专为中国市场定制的长轴距版新世代BMW iX3在内，约20款新产品将密集投放。
而奥迪选择了“技术补课”，落地PPE纯电平台，并搭载华为乾昆智驾技术，试图弥补其在智能化上的最大短板。
从某种意义上说，传统豪华品牌正在经历一场迟到的救赎。他们一边痛苦地剥离那些曾经跟随他们致富、如今却跟不上时代的经销商伙伴，一边孤注一掷地将筹码推向2026年的新战场。
如何赢回中国市场
既然“躺赢”时代一去不复返，那传统豪华品牌的渠道变革到底该往哪里走？这是摆在所有豪华车企管理层案头最急迫的一道考题。
当“跑马圈地”的粗放增长走到尽头，当重资产的4S模式成为吞噬利润的黑洞，答案也逐渐清晰：核心就在质量与效率。
《汽车商业评论》认为，传统4S模式最大的原罪在于低效。动辄数千万元的建店投入、漫长的回报周期、庞大的库存资金占用，在市场下行期如同巨大的枷锁，将经销商牢牢困在原地。
当“新势力”用更小的展厅、更灵活的选址迅速触达用户时，传统豪华品牌不得不重新审视自己的渠道肌理。
“在不给经销商发红包的前提下，林肯在豪华品牌中的盈利能力是第一名。”1月14日，林肯中国总裁贾鸣镝在年终媒体沟通会上透露的这组数据，在行业寒冬中显得极具研究价值。
在过去的一年里，林肯通过推动34家经销商完成轻量化转型，将单店投资从2000万—3000万元骤降至400万元，运营成本下降40%。更关键的是，他们通过优化售后结构，实现了“零服吸收率”超过100%——这意味着，仅靠售后维修保养的收入，就能养活一家店面。
这一套组合拳下来，其实回答了一个更大的命题：豪华品牌的经销商在这轮淘汰赛中，靠什么活下来？用贾鸣镝的话说，就是要把自己缩到核心优势的半径里，集中资源打深打透。
在这一点上，同为二线豪华的捷豹路虎直接转型为“展厅+服务中心”的轻资产模式，单店投资从3000万缩至800万，坪效反而翻了一倍多。
更有甚者，宝马在八个城市试点代理制，虽然将新车销售毛利控制在3%—5%，但彻底消除了经销商的库存资金压力。这种“效率至上”的策略，正在被越来越多的头部集团接受。
但仅靠轻量化还不够，渠道变革的深水区在于价值链的重塑。
当下，年轻消费群体已成为绝对主力，他们讨厌传统4S店那种“不仅价格不透明，还要层层博弈砍价”的购物体验，也对复杂的售后流程和数字化转型滞后的现状缺乏耐心。
相关调研显示，2025年有65%的购车决策将渠道服务质量纳入前三考量因素。因此，当下的消费者买车不仅仅是提走一辆交通工具，更是一次服务质量的投票。
在这种背景下，4S店必须重新定义自己的价值：从“销售中心”转向“用户运营中心”，从“卖车”“卖售后”转向“服务用户全生命周期”。
在这一点上，奔驰方面率先做出反应。自2025年起，已有超过30家经销商完成了“网络升级计划”（MAR20X）的硬件焕新。这些门店不再是传统意义上的销售点，而是集成了数字化、体验化的品牌空间。
而从《汽车商业评论》在北京地区节前的走访来看，这种转型的成效已初步显现。门店借由打造集社交、休闲、服务于一体的用户空间，在人气上明显优于大多数传统豪华品牌的4S店。
这无疑是一个鲜明的信号：当交易属性的壁垒被打破，未来的赢家不会是简单的车辆贩子和维修机器，而是围绕一辆车，打通能源、金融、养护、服务、社群的“生态系统运营商”。
与此同时，数字化能力也不再是锦上添花，而是入场资格。随着78%的用户在进店前就完成了90%的决策，83%的用户表示“官网不公示统一售价就直接不考虑”，传统那套靠信息不对称赚钱的套路彻底失效。
从获客、预约，到管理库存、收集反馈，数字化工具已经深深扎进了运营的每一个毛孔，直接决定了效率的天花板在哪。
此外，厂商若不能解决人才培训和留存的痛点，任何宏伟的渠道变革都将是空中楼阁。
2025年，豪华品牌4S店销售平均在职时间仅剩8.2个月，收入也从月薪1.2万元降至6500元，销售人员的留存问题开始被摆上台面。更严峻的是人才断层——当90%的销售连基础的电子架构都听不懂时，指望他们讲清800V平台和城区智驾无疑是天方夜谭。
归根结底，这场渠道变革的终局，指向的是一种全新的厂商关系。
无论是林肯的渠道轻量化转型，还是奔驰以服务为锚点的战略精简，其本质都是在说同一件事：传统豪华品牌的“躺赢”时代已死，那些曾经风光无限的“印钞机”门店，若不能在轻量化转型、服务生态构建和数字化能力上完成自我进化，终将被时代的洪流卷走。
2026年的大门已经打开，这或许不是一段轻松的旅程，但对于能够“活下来”的人来说，这也是通往新时代的唯一窄门。希望到那时，今年提前回家过年的销售们，能够重新在岗位上忙碌起来，迎接属于他们的“开门红”。
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