美团：生于战争，困于战争丨正经深度|京东|全体外卖骑手兄弟|正经深度|王兴|电商|百度外卖|知名企业|美团|饿了么

文丨顾小白编辑丨百进

来源丨正经社（ID：zhengjingshe）

（本文约为5100字）

【正经社“互联网平台季后赛”观察之4】

美团是一个始终与“战争”同行的存在。

从早年团购赛道的千团大战，到拓展外卖的定鼎之争，再到如今在即时零售战场上被巨头围剿，其成长史就是一部连续的、始终如履薄冰的竞争史。

这一过程，也促使其构建了一种以“动态效率”为核心的生存方式。这不并是一种能被高墙围起来的静态护城河，更像一种必须在激流中不断游泳才能不下沉的求生技能。

美团在一个注定无法安逸的赛道上聚焦，从团购到外卖，再到如今的即时零售，本质是将即时履约网络能力进行场景复制。

与竞争对手相比，聚焦使美团的业务或商业模式，可能略显单薄。

这既是优势，又是不得不面对的劣势。

正经社分析师认为，这种聚焦，既带来了令其成功的业务纵深和极致效率，但同样也可能成为增长天花板和焦虑的源头。

此外，正经社分析师还认为，与竞争对手略有不同，监管的收紧，反而为美团缓解消耗增添了一丝喘息之机。

被动防守的地位

与阿里横跨电商、云计算、物流、文娱、科技等的庞大生态，或京东融合商流、物流、科技的实体资产体系相比，美团的核心始终牢牢锚定在“本地生活”这一相对狭窄的赛道上。

也因此，过去十年，美团将绝大多数资源倾注于打磨一个核心目标：

构建一张能在30分钟里完成送达的即时配送网络。

其间，算法、骑手、商户三者形成了一个彼此依赖、持续强化的飞轮：更多的商户和订单为算法提供了更多优化数据，从而提升调度效率；更高的效率吸引了更多骑手稳定接单，并提升了用户体验；更好的体验又反过来吸引更多用户和商户，由此形成循环。

这构成了美团被外界所认可的最深的护城河。而效率的关键依托，便是其自主研发的“超脑”即时配送系统。

据美团宣称，每当用户下单，这一系统需要在毫秒级时间内，综合处理超过100个变量，包括实时路况、天气、商户历史出餐速度、骑手实时位置与体能，甚至小区门禁等细微因素。在订单高峰期，这一系统每小时需执行约29亿次路径规划，骑手规划1次路线平均耗时仅0.55毫秒。

事实上，正经社分析师认为，这一系统的算法逻辑并不难被模仿，其中的关键或许在于其拥有的行业最大规模的商户和骑手数量，进而由此形成的海量的实时订单与轨迹数据，以及经过近十年磨合所形成的高度默契和整体效能。

简单来说，就是其在外卖领域纵深的积累，确实比竞争对手暂时领先一筹。

最能体现这一效率优势的，莫过于2025年的外卖补贴大战中，各平台的单均亏损比了。2025年11月，摩根大通的一份报告就显示，美团每单亏损远低于竞争对手。该报告中的估计数据显示，美团9月每单平均亏损1.8元，10月收窄至1.4元，11月预计进一步改善至1.2元。

相比之下，阿里巴巴11月每单亏损预计为3.0元，京东更高达4.8元。

该报告还认为，这主要得益于美团更高的订单密度和履约效率。

还有媒体报道称，经过多家机构测算，2025年第三季度，美团亏损约为阿里即时零售板块的40%，美团与淘宝闪购的GTV（实际交易总额）比例约为6:4。意味着美团在“1对2”的局面下，用少得多的亏损额，守住了约六成的行业订单GTV份额，展现出极高的“战损比”（即投入产出效率）。

然而，极致的纵深和效率的另一面，就是相比于竞争对手，其商业模式或业务范围又同时呈现出了相对“单薄”的结构性劣势。

当阿里和京东携庞大生态及现金流，闯入即时零售战场时，竞争的性质就发生了根本性转变：竞争已从单一场景业务效率比拼，升级为以即时零售为战略支点，聚合集团生态资源，重构未来消费格局的集团军作战。

对于核心始终聚焦“本地和即时”的美团而言，其被迫从同类对手的“巷战”，转向对抗全方位协同的“航母战斗群”。

作为对比，阿里2025财年总营收为9963.47亿元；京东2024年全年总营收更是高达11588.19亿元；美团2024年全年总营收3375.92亿元。显然，美团的营收规模差距明显，从中不难窥见美团迎战时面临的巨大资源劣势。

值得一提的是，相关媒体援引的市场数据显示，2011年团购崛起时的千团大战，行业补贴烧钱为70亿元；2020年的社区团购大战，行业承诺投入的补贴规模约140亿元；后续又发生的共享单车大战，烧钱为280亿元左右。

2025年，此次的外卖补贴大战，已烧钱超770亿元，且补贴、竞争或许才刚刚开始。

对于京东和阿里而言，即时零售是必须夺取的战略高地，被视为为核心电商生态引流、提升用户粘性的战略性投入，旨在用高频的外卖流量滋养整个电商生态。

因之带来的亏损，是可被其他高利润业务对冲的。

相比之下，美团的每一分补贴亏损，更多是为保卫核心生命线而必须承受的净消耗，这一亏损是孤立且沉重的，必须靠自身业务未来盈利来填补。

这使其在持久消耗中承受的压力并不对称，其资源支持的可持续性和战略纵深显然完全不同。相对单薄的商业模式，使其在生态协同时，天然就处于了被动防守的地位。

不容忽视的代价

正如本文开头所言，美团的成长始终与“战争”相随。

在正经社分析师看来，这种状态却又锻造了美团“自适应”的组织特性，即在应对市场压力和组织挑战时展现出的自我调整能力。

其目标始终都是：在不可避免的损伤中，追求更高的生存概率和更强的恢复能力。

比如，2025年外卖补贴大战中，美团没有选择在所有订单上撒钱式地全面对抗，而是有意识地将有限的补贴资源，向对长期价值更重要的客群倾斜，即向高客单价订单倾斜的策略。

长江证券2025年12月份的一份研究报告显示，尽管竞争激烈，但美团在实付15元以上的订单中占据了超过三分之二的市场份额，在实付30元以上的高价值订单中，市场份额更是高达约70%。

在前文提及的摩根大通的报告中，该报告援引相关专家的预计表述，美团有望在2026年年中实现盈亏平衡，2026年下半年每单或已可盈利0.4-0.5元；而阿里这一板块的业务，2026年仍可能亏损，年底或才接近盈亏平衡。

长江证券的数据和摩根大通报告中预计的盈亏时间，显然正合“在不可避免的损伤中，追求更高的生存概率和更强的恢复能力”这一逻辑。

再结合前述提及的更高“战损比”（即投入产出效率）来看，美团的这一差异化竞争策略确实起到了应有的效果，一定程度上也展现出了战略务实性和资源聚焦能力。

而战略务实性和资源聚焦能力，正是其“自适应”特征的最基本体现，也是贯穿关键成长阶段的组织基因。

2011年，团购市场最为狂热的时期，竞争对手纷纷融资并疯狂烧钱打广告，但美团却表现得相当克制。其出人意料地做出战略性收缩决策：捂紧钱袋子，不参与非理性的广告战，将资源聚焦于最根本的地推团队建设和商户服务上。

这一看似保守的选择，使其在随后的资本寒冬中保留了生存的火种，并凭借更扎实的线下运营效率实现了反超。

2013年，美团切入外卖市场时，最初的策略是相对轻量的平台模式。

2015年，面对百度外卖在白领市场的领先和饿了么（淘宝闪购前身）在高校市场的根基，美团做出了一个艰难但关键的转型决策：从轻平台模式收缩，不惜重金自建“专送”配送团队和研发复杂的智能调度系统。

这意味着将资源从广泛的地域扩张中，暂时聚焦于构建一个当时看来极其重资产的核心能力——可控的履约体验。

正是这次聚焦，为其后来在白领市场的反超和建立长期护城河打下了决定性基础。

此外，从其整体战略的演变上，也能看到聚焦脉络。美团在2015年前后曾推行“T型战略”，在横向的团购平台基础上，纵向深入电影、酒店、外卖等垂直领域。

然而，随着业务铺开，其开始面临“探索边界，模糊核心”的质疑。

2018年，美团将战略明确为 “Food+Platform” ，实质上是一次对核心赛道的再聚焦。这标志着其收缩了无边界的横向扩张想象，将战略重心锚定在“吃”这一核心领域，并以此构建平台能力。

这一聚焦为后续迎战饿了么（淘宝闪购前身）的竞争和开拓即时零售，明确了主攻方向。

2025年的外卖补贴大战中，美团又先后关停了美团优选和团好货。两项业务发展多年，却始终未能有出色的表现，选择此时主动关停，其中的集中资源予以备战的意图明显。

正经社分析师发现，美团成长的历史多次证明，每当面临太多机会或者太大压力时，其都是展现出一种典型风格：能迅速判断出哪个是必须赢下的核心战场，然后把所有资源都集中过去；同时，对于那些久攻不克或者已经偏离核心的业务，其也能比较冷静地选择放弃或收缩。

这种在无数次实战中形成的决策模式，或许就是美团能够不断适应环境、生存下来的关键能力之一。

然而，万事万物都具有一体两面性。对于美团而言，持续不断的生存压力，确实锻造了美团快速应对的“自适应”能力。但这种适应性，在很多时候其实表现的是一种被动的、甚至略带痛苦的收缩与调整，而非从容的战略进取。

比如，对于美团优选和团好货的关停，正是这一被动的深刻体现。

美团优选可谓资金黑洞，它一直与拼多多旗下的多多买菜等正面交锋。运营期间累计亏损达数百亿元。与此同时，其竞争对手多多买菜已宣布盈利。而当核心利润引擎自身都在失血时，关停这项沉重负担，显然也包含了止血自救的财务必需。

团好货是曾被寄予厚望、倾注大量资源的美团“快递电商梦”，它的关停逻辑也与美团优选类似。在发展了五年之后，这一业务始终难以解决用户心智的根本矛盾，即快递电商的计划性与美团用户的即时性相悖。而其日订单量持续下滑，且大量订单依赖平台补贴，独立盈利能力始终未能建立。

在正经社分析师看来，美团这种深刻的聚焦，实际上也同时伴随着不容忽视的代价。它固然加固了核心业务的护城河，但也意味着美团在主动收缩其业务边界和未来增长的想象力。关停电商等探索，虽是基于现实的理性选择，但或许也因此失去了在“远场电商”领域与阿里、京东竞争的可能性。

难以停歇的“被”战争

美团因为业务的更加聚焦，得以建立起相对深厚的运营护城河。却也因此，在面对阿里、京东这类拥有完整生态的对手时，极易陷入被动，更是难以获得持久的战略安宁。

相反，长期暴露在生态化竞争的火力之下，反而是其常态。

其所经营的即时配送网络，因高频、刚需的特性，已成为互联网巨头眼中具有战略价值的“基础设施”。这就导致了一个可能：美团在这个领域越是成功，就越会引来资本和巨头的持续进入和挑战。

事实上，美团的核心业务，即外卖或即时零售，是典型的效用型服务，用户的忠诚度高度依赖价格和时效，并没有天然的生态屏障。

艾瑞咨询的调研数据也侧面印证了这一观点：当前约45%的用户已从原来仅使用一家平台，转变为下单前对比三家；约30%的用户会从原来的只看/使用1家平台，变为现在至少同时比较2家平台。

值得一提的是，在2025年达到白热化的资本消耗战，最终因监管的强力介入而被迫降级。市场监管总局通过约谈并发布相关的监管文件，明确叫停了恶性补贴，规定促销成本需由平台自行承担。这客观上为本就资源略显劣势，同时还不得不在“1对2”局面下艰难防守的美团，提供了一个战略喘息窗口，将竞争一定程度上拉回到比拼运营效率的轨道，缓解了其在纯粹资本绞杀战中的资源劣势。

种种因素之下，美团也一直在寻求突破，试图为自己的商业模式增加厚度。前述提及的那些被调整的业务，正是其过去寻求突破的探索。

当前，美团正试图从两个方向探索突破：

一个方向是向海外市场拓展，正试图将在国内验证过的模式复制出去。旗下的海外品牌Keeta，据称已在香港市场稳住阵盘，并进入了中东、南美等地。但外卖业务非常依赖本地化的运营和足够的订单密度，美团在全新的市场复制成功并不容易，要带来显著的利润，恐仍需时日。

与此同时，美团创始人王兴也曾在多个场合表示，“在海外业务拓展方面，公司会保持谨慎的态度”，但他也认为“全球化是绝对的必须，也是巨大的机会”。

另一个方向是向技术深处升级，旨在通过AI、无人机、自动驾驶等前沿技术，从长期维度重构其核心的履约成本结构与效率。

其中，对于AI的发展，遵循着美团一贯的追求极致效率、务实的传统，用AI和大数据持续优化其赖以生存的智能调度系统“超脑”，以巩固当下的效率护城河。而根据虎嗅的报道，美团还在同时推动整体核心业务“AI提效”“AI重构”，内部甚至增设了更多“AI提效之星”一类的奖励制度，去奖励通过AI提效的个人与团队。

自动配送和无人机方面同样与效率挂钩，这方面虽已探索许久，但仍在亏损。相关媒体的报道就曾提及，王兴此前就批评过自动配送车项目成本过高的问题，“内部的核心考量是，减少亏损，尽量将现金流给到核心业务”。

从这两个方向的探索过程不难看出，它们也同样难免染上美团“自适应”两面性的色彩。

海外拓展方面，其所依赖的仍是国内的成功模式，因此也同样难以摆脱被拖入高强度竞争的可能，一个不慎，甚至可能演变为一种被动消耗、分散精力的战略负担。

王兴的谨慎表态，或正是基于此因。