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暂时搁置股价波动，让我们回到两年前——假设存在另一个平行时空，美团外卖本可以做得更好。

无论从哪个维度审视，美团都显露出明显的战略疏忽：过度沉迷于开拓新业务、蚕食他人领地，却忽视了加固自身的核心护城河。管理层需要扪心自问：2023年至2025年第二季度，公司是否真正持续坚守了"用户价值"这一初心？

不妨看看打车平台这几年的打法。它们在场景深耕上选择了"结硬寨、打呆仗"的笨办法——线下接车点一个场景一个场景地啃，全是脏活累活。如今场站的实体指引路牌、App内的上车导航，无一不是围绕用户体验的持续重投入。

反观美团。

直到竞争对手贴脸开大，才被动砸下600亿防御。

全国写字楼（工作日）、社区（周末）、医院等核心场景的外卖柜建设与优化，这些同样脏、同样慢的活儿，做了很难快速出业绩、很难让负责人升职加薪——这几年到底投了多少？

答案可能令人意外：2020年至2024年，美团在这方面的总投入仅10亿元。

有多少骑手愿意、敢在中午的写字楼等上半个小时电梯？

再深入一层。

骑手的目的地——大型社区、复杂写字楼、迷宫般的医院，路况楼况对新骑手极不友好。具体到几号楼几单元、电梯运行状况、有没有抄近路的小道，这些关键信息都锁在老骑手的经验里，是否被有效沉淀到系统中了？要知道，骑手流动性本就居高不下。

几百亿的弹药，用在和平时期的基础设施升级上，难道不香吗？心态一旦傲慢，长期坐在办公室听汇报，结果就是如此。

以上是主观判断。

再看客观层面。

外卖业务本身的差异化空间有限——用户真正在意的是餐厅和菜品，而非单纯的配送服务。

此外，美团过去多年的市场教育，让大量商家熟悉了CRM系统，培养了用户消费习惯，也组建了庞大的骑手网络。这些基础设施的完善，客观上为阿里发起补贴战提供了现成的土壤和条件。