运营管理
按照国家卫健委要求，公立医院必须开展运营管理，首先，医院领导应该深刻理解什么是运营？什么是管理？因为运营管理是由运营和管理两个概念组成的。
一、运营管理的共同点。两者是相互协同配合的，而不是割裂的，他们相互影响、相互联系，都是为了实现医院的整体目标和愿景，都需要建立健全内部控制管理，并使之符合业务管理规范化要求。两者都需要通过制度建设来实现，而制度的本质是集体的心灵契约，医院是培养人的地方，运营和管理医院的首要目标是造就一群文明的人。医院造就人，而医疗服务是由人提供的。医院管理需要对员工进行精神教育，人不接受精神教育、没有精神追求是无法成为真正的人，精神管理是医院管理的核心，科学管理必须是有效的、符合人性的，而教育是社会良知最后的底线，医院运营管理高效的前提是目标明确。
二、管理的本质是服务。管理就是有理才管，无理就不管，是激发和释放人本身固有的潜能，实现价值创造。管理的伦理是寻找管理的服务能力，管理者服务于部下，造就部下的才能，帮助部下进步，帮助部下发展。 管理者的本质是责任承担者，而非权力拥有者，管理者一是抓方向二是抓人才，只向直接下级发指令，对间接下级进行考核。管理的要务是首先管好自己，再考核自身管理的情况，处无为之事，行不言之教。医院主要领导的道德信条是明确的道德立场，坚定的职业操守，服务众人的宗旨，调动积极力量的激情，揽过让功的道德境界，不怕困难的坚定意志，永远追求自我超越的理想。
三、运营管理三个要素。运营三要素是战略、目标、资源；战略不是规划未来做什么，而是现在做什么才有未来，当前，“十五五规划”就是医院的发展战略；运营的目标是解决如何花钱，医院挣钱的秘诀就是如何花钱，如何追求员工和患者满意，利润是追求员工和患者满意的副产品；资源是如何合理配置资源、整合资源、提高资源使用效率。管理三要素是思想、工具、执行；管理是一种思想一种理念，如何落地是重点；管理工具包括SWOT分析、波士顿矩阵、五力模型等战略工具，PDCA循环、甘特图、SMART原则、5W2H分析等执行效率工具，鱼骨图、六西格玛、精益生产、5S、品管圈等质量控制工具；执行包括如何执行和执行力如何，就是一件事从规划到落地，无论中间遇到什么制约和多少困难，最后都能突破、克服，并且把事情干成干好。
四、运营管理面临问题。运营需要解决的三个问题是量、本、利；量包括门诊就诊人次、出院病人数、体检量、手术量、四级手术量等；本包括固定成本和变动成本、约束性费用和酌量性费用等；利包括毛利润、纯利润等。管理需要解决的三个问题是责、权、利；责是责任，是职务应承担的义务；权是权力，是职责范围内的支配力量和资源；利是利益，是对人们未来有好处的事物，包括物质和精神两个方面。责权利是指责任、权力和利益的结合，三者之间相互依存、相互制约。核心是负多大的责任，就有多大的权利，就应该获得相应的利益。
五、运营管理如何落地。运营落地的三大手段是提高销量，降低成本，增加利润；提高销量就是通过品牌效应增加门诊就诊人次、出院病人数、体检量、手术量、四级手术量等；降低成本就是通过全面预算从源头控制各种决策成本和日常支出，同时通过增加销量摊薄单位成本；增加利润就是通过调整销售量、价格、成本结构来实现目标利润。管理落地的三大手段是明确责任，权力对等，利益分配；明确责任就是确定哪项工作由哪个部门及个人负责；权力对等是集体赋予部门及个人支配公共价值资源份额的对等资格；利益分配就是通过绩效考核机制的构建合理分配绩效，是医院的核心竞争力，管理者是医院绩效的主要责任人。
六、医院运营管理效果。医院的运营收益主要来自以下四个方面：一是医保付款，门诊方面无论是目前的结算方式，还是未来的打包结算，都是哪家医院接待的患者多，哪家医院的医疗收入就多；在住院方面，无论是DIP付费还是DRG付费，住院患者人数都是主要的付费基数，CMI值只是一个权重。二是患者承担，无论是门诊患者还是住院患者，都分为医保付费和患者自费两部分，患者人数多，医疗收入自然多。三是现金流，门诊患者自费部分需要现金，住院患者入院需要用现金作为押金，出院需要用现金结算自费部分，所以，患者多就会保持强大的现金流，现金流是医院保持旺盛生命力的重要保障。四是通过规模效应摊薄单位成本，医院的成本分为固定成本和变动成本，单位固定成本随着患者人数的增减而波动，患者人数多，无论是项目成本、床日成本、诊次成本，还是病种成本都会下降，医院的利润就会增加。
总之，医院运营决定着管理，管理服务于运营；医院运营目标在于外部环境，管理目标在于内部环境；医院运营关注效益，管理关注效率。
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