永辉超市这两年学胖东来学得热火朝天，大家都以为能翻身，结果2025年业绩预告一出，直接亏21.4亿，扣非亏29.4亿，比前一年亏得还多。
胖东来模式不是谁都能学的，永辉的底子跟它不搭，消费者去永辉超市买东西，主要冲着便宜新鲜去的，不是冲着员工的笑脸和额外服务。胖改表面上看起来热闹，实际没抓住永辉的核心竞争力，成本一大堆，效果却没跟上。
永辉从2021年开始就连续亏损，那时候社区团购、线上生鲜电商抢了不少线下客流，传统超市日子不好过。2024年5月，永辉请胖东来老板于东来帮忙，第一家调改店在郑州信万广场落地。
调改后门店销售额蹭蹭上涨，开业首日卖了188万，是之前的13倍多，客流也翻了好几倍。这下永辉来劲了，2025年直接调改315家门店，还关了381家不赚钱的店。
调改内容基本照抄胖东来：货架低了，过道宽了，加了试吃区和烘焙区，商品标签标明成本价，员工培训强调服务细节。看起来挺像那么回事，但财务报表一拉，问题就出来了。
亏损的主要锅得甩给调改和关店。永辉自己公告说，资产报废和一次性投入就9.1亿，停业装修期间毛利损失3亿，关店带来的赔偿和员工补偿也是一大笔。加起来，这些直接损失至少12亿，占了总亏损的一大半。
供应链改革也添乱，精简供应商，推裸价直采，本意是压成本，但短期内货品不稳，缺货常见，毛利率下滑了。外部环境也不帮忙，零售竞争激烈，超过60%的消费者转线上买日用品，永辉的客单价和客流本来就下滑，调改再加一把火，整体收入掉得更快。
不是说调改没效果，局部门店销售额涨了，但全国摊开，船大难掉头，整体还是被成本拖后腿。
胖东来模式在永辉身上水土不服，关键是两家公司的基因不一样。胖东来是河南本地玩家，门店就十几家，深耕许昌新乡这些地方，没全国布局的物流和管理压力。它能专注长期主义，不用愁股东催业绩。
胖东来年营收235亿，单店平均14亿，头部门店甚至60亿，靠的是信任经济：商品品质稳，售后规则严，员工分润机制狠，90%利润给员工，店长年薪百万，保洁月薪6000多。这让员工有动力，服务不是装的，顾客觉得值多花钱。
永辉在全国29省，门店上千家，本来就是靠生鲜效率起家，2001年福州第一家店，主打农改超，生鲜占50%以上，供应链直采压成本，低价吸引价格敏感的家庭客群。它的用户群是刚需型，买菜买日用品，决策权重是价格新鲜稳定，服务只是锦上添花，不是多付钱的理由。
永辉学胖东来，就犯了只抄表面没抄内核的毛病。调改店看起来像胖东来，货架陈列、试吃台都齐了，但员工激励跟不上。永辉员工近8万，全国分润机制推不开，8个月只分了3100万，人均一千不到，员工吐槽加活不加钱。
服务流于形式，顾客反馈价格涨了，退货还麻烦，熟食区没人管。社交媒体上抱怨一大堆：东西贵了，服务没跟上，本来当天打折的货，现在等几天才降价。胖东来成功是因为品质和服务两手抓，缺一不可。
永辉引进了胖东来产品，有了点品质，但服务打折，消费者不买账。供应链改造也半吊子，精简50%供应商，账期压紧，供应商现金流吃紧，只能缩规格减种类，品类少了，吸引力就掉。生鲜运输损耗高，毛利率降5到8个点，利润空间没了。
从消费者角度看，永辉的用户要的是性价比，不是溢价体验。胖东来卖的是“放心消费”，顾客不用比价，不怕踩雷，愿意为信任多掏钱。永辉的主力客群是家庭刚需，价格敏感，他们在意一篮子菜能不能便宜稳定，服务加分但不是核心。
调改后部分商品涨价，顾客对比后直接去更便宜的地方，像奥乐齐那样的硬折扣店，或者国内的乐尔乐、爱折扣，这些走极致低价路线。永辉本来像奥乐齐，靠规模采购、周转效率、低损耗换低价不低质。
现在学胖东来，试图转服务溢价，但用户不认，客流初期涨80%，后来复购掉，因为不值多花钱。传统商超客流下滑是常态，调改没解决根本问题。
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