作者| 艾青山
编辑| 刘渔
胖东来开始进入“后于东来”时代。
不久前，胖东来创始人于东来通过个人社交账号发布简短声明，宣布春节后将正式卸任日常管理工作，转任顾问角色，企业运营权移交至新组建的决策委员会。
换言之，于东来要退休了。此前，于东来还曾表示，胖东来永不上市。
于东来现年六十岁，在宣布退休当日，把自己的昵称改成了“傻坏蛋于东来”。敢于在此时此刻放手退休，也算是一种魄力。
于东来的此次退休倒也确实有迹可循，早在 2023 年行业论坛上，于东来便透露已将八成经营事务交由团队处理，自身重心转向理念传播。
根据天眼查显示的工商变更记录，于东来虽仍持有集团近七成股份并保留董事长头衔，但已不再兼任总经理职务。实际经营权由宋占伟、冯延军等内部培养的核心骨干组成的决策委员会承接，该委员会实行轮值管理机制。
这种安排刻意避开了家族继承路径，事实上，于东来之子于博文虽早年加入公司负责影院业务，但并未进入高管名单或持有股份，显示出创始人对职业经理人团队的信任。
为固化这一治理模式，于东来在宣布退休次日进一步明确了四条长期战略红线：
坚持企业的“学校”属性而非单纯商业机构；规定最高管理层必须在六十岁前退出权力岗位以保持团队活力；承诺永不上市以规避资本短期压力；以及在完成既定样本目标后停止规模扩张。
这些红线规则被写入公司章程，成为约束未来管理层的刚性条款，从内容来看，胖东来也确实是一个“另类”。
在具体的执行层面，胖东来推行了极为细致的轮值制度，从基层店长按天轮值到集团总经理按季轮值，各级管理者需通过公开竞聘上岗，竞聘过程及结果全员公示。
这种将决策权分散且流程透明的做法，旨在构建一套不依赖个人权威的自动运转体系，试图解决传统民企常见的“接班人困境”。
可以说，从制度安排上，于东来是颇有理想情怀的。
这几年，胖东来的独特模式引发了零售业的广泛效仿，但实际效果参差不齐，这其实也暴露出商业模式的一种局限性。
大家都知道，自2024 年起，永辉超市邀请于东来团队协助调改全国三百余家门店，引入自有品牌及服务标准。尽管试点门店短期内客流回升，但永辉超市 2026 年 1 月发布的业绩预告显示，2025 年全年预计亏损约 21 亿元，关闭门店超过三百八十家。
据永辉财报数据，其连续五年累计亏损额巨大，沉重的上市公司业绩考核压力使其难以承受胖东来式“高福利、低周转”的培育周期。
相比之下，同样接受调改的步步高通过收缩战线聚焦湖南区域，2024 年实现扭亏为盈，2025 年预计继续盈利，显示出区域深耕策略的可行性。
业内分析指出，模仿者往往陷入“表面模仿”的误区。事实上，胖东来的核心竞争力在于其独特的利益分配机制与文化生态的深度融合，而这点很难被直接复制，并且需要企业精神领袖的推动。
据胖东来官方披露数据，2025 年集团销售额达 235 亿元，净利润约 15 亿元，其中九成以上利润用于员工分配，一线员工税后月均收入接近万元，店长层级年薪更是高达数十万。
此外，胖东来还设立了严格的“委屈奖”及人格尊严保护条款，2025 年前十个月仅此项补偿支出便达三十余万元。
可以发现，这种高成本的人力投入建立在胖东来无负债、无分红压力的财务结构之上，而多数上市零售企业受制于股东回报要求，无法在短期内牺牲利润换取员工满意度。
所以说，缺乏创始人价值观的彻底转变及相应的股权架构支持，仅靠调整陈列或增加服务项目，无法复刻胖东来的内在生命力。
于东来的退休，会否对胖东来带来冲击、新管理层能否坚持“四条红线”，目前还尚未可知，但毋庸置疑的是，胖东来给了整个中国商业界一个新的样本。
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