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作为承载千年黄酒文化的老牌龙头，古越龙山曾长期占据行业第一的宝座。然而2025年以来，这家国企巨头接连遭遇业绩滑坡、龙头地位旁落的多重打击。尽管通过与华润啤酒联名推出“越小啤”、打造高端产品“只此青玉”等动作加速转型，但年轻化遇冷、全国化受阻、盈利承压等深层问题仍未破解，其转型之路布满荆棘。

业绩全面滑坡，龙头地位黯然旁落
2025年成为古越龙山的“分水岭”，业绩滑坡呈现全方位失守态势。前三季度财报显示，公司实现营收11.86亿元，同比下降8.11%；扣非归母净利润0.87亿元，同比大幅下滑34.07%，经营成色显著不足。尤为刺眼的是第三季度单季表现，营收同比降幅扩大至27%，创近年新低，与会稽山同期21.09%的营收增速形成鲜明反差。

市值与行业地位的崩塌更为直观。截至2025年10月29日，古越龙山总市值仅为87.05亿元，而会稽山市值已达103.47亿元，后者在营收、扣非净利润、市值三大核心指标上全面超越，终结了古越龙山的长期龙头地位。区域市场的失守进一步加剧危机，前三季度公司在浙江、上海等核心区域收入分别下滑10.25%和7.47%，而会稽山在浙江大区营收增长17.89%，上海地区增速达10.26%，逐步蚕食其传统根据地。

盈利质量的恶化更显严峻。公司归母净利润1.35亿元的同比微增0.17%，主要依赖非经常性损益支撑，扣除后主营业务盈利能力大幅削弱。人力成本高企成为重要拖累，截至2024年末，古越龙山员工数量达2229人，较会稽山多出519人，2025年前三季度支付职工薪酬2.6亿元，较后者高出4900万元，人效差距进一步拉大了盈利鸿沟。
战略执行滞后，高端化与年轻化双双遇阻
在行业集体向高端化、年轻化转型的浪潮中，古越龙山的战略布局显得滞后且乏力。高端化方面，公司虽布局国酿1959等高端产品，2024年中高档酒收入占比达73.36%，但提价策略未能奏效。2025年前三季度，中高档酒收入同比下滑7.49%至8.38亿元，提价后销量未达预期，反映出市场对其高端价值认可度不足。
即便推出号称承载时间与工艺价值的高端产品“只此青玉”，强调二十年陈基酒、非遗工艺与降血脂小肽等核心卖点，也未能成为现象级单品。这款定价高昂的产品虽屡获行业奖项，但脱离大众消费场景，难以转化为实际销量，未能有效拉升品牌溢价能力。
年轻化转型同样陷入“雷声大、雨点小”的困境。2025年与华润啤酒联名推出的“越小啤”，作为其年轻化、全国化的核心举措，市场表现不尽如人意。该产品未设置独立销售链接，与雪花啤酒捆绑销售，京东平台评论数寥寥，尝鲜属性远大于复购价值。华创证券研报指出，黄酒年轻化新品普遍存在口味培育不足、复购率偏低的问题，“越小啤”也未能例外。
相较于会稽山在抖音等平台通过头部达人联动明星实现气泡黄酒GMV爆发式增长，古越龙山的营销投入明显不足。2025年前三季度，其销售费用仅1.67亿元，不足会稽山3.34亿元的一半，营销力度的差距直接导致年轻化破圈效果大打折扣。
渠道改革迟缓，全国化进程步履维艰
渠道体系的僵化与改革滞后，成为古越龙山全国化扩张的最大障碍。传统批发代理渠道收入同比下降8.71%至8.75亿元，直销收入也下滑4.62%，线下渠道动销乏力的问题突出。经销商拓展更是停滞不前，前三季度仅净增2家经销商，外围市场如河南、河北等地拓展成效有限，与会稽山净增91家经销商的扩张速度形成天壤之别。
即便借助华润啤酒的渠道资源推进“越小啤”全国化，也未能突破地域限制。该产品虽计划逐步拓展至全国，但初期仅在杭州、上海等华润雪花重点市场铺货，泛华东地区依赖招商实现初步覆盖，动销偏慢，北方市场渗透率依旧极低。开源证券研报明确指出，消费者对黄酒“地域酒”“烹饪酒”的认知固化，全国化仍处于早期阶段，古越龙山尚未找到破解之道。
体制机制的束缚进一步制约了渠道创新。作为国企，古越龙山经营风格偏向“小步快跑”，战略决策链条较长，难以适应快消市场的快速迭代节奏。而会稽山作为民企，经营风格大开大合，在线上新兴渠道布局、经销商体系改革等方面反应迅速，这一差异直接体现在两家企业的市场表现与增长动能上。
行业竞争加剧，转型突围难度重重
古越龙山的困境并非个例，而是黄酒行业整体边缘化与竞争加剧的缩影。2024年黄酒行业销售额约200亿元，在酒类市场占比不足2%，且面临白酒低度化、果酒崛起等品类的挤压。行业内部，会稽山凭借灵活的经营策略与激进的市场投入持续抢占份额，金枫酒业等企业也在布局年轻化产品，市场竞争日趋激烈。
产品结构畸形的行业通病更让古越龙山雪上加霜。黄酒市场长期呈现“两极分化”格局，要么是20元以下的大众款，要么是上千元的高端产品，百元价格带缺乏超级单品支撑。古越龙山虽试图通过“只此青玉”填补高端空白，用“越小啤”切入大众年轻市场，但未能打通中间价格带，难以形成可持续的盈利矩阵，经销商推广动力不足。
消费场景的稀缺进一步限制了增长空间。黄酒消费仍集中于吃螃蟹等特定场景，缺乏白酒那样的社交、礼品消费属性，难以形成复利效应。古越龙山虽尝试通过联名产品拓展露营、微醺等新场景，但未能形成规模化消费氛围，短期内难以改变行业生态。
微弱亮点与突围希望
尽管挑战重重，古越龙山仍具备一定的转型基础。公司拥有基尼斯认证的世界最大黄酒酒库，1100多万坛原酒构成的时间宝库的稀缺性无可替代，为高端化提供了核心支撑。“只此青玉”所体现的工艺传承、科学赋能与文化价值，也为品牌价值重塑奠定了基础。
与华润啤酒的战略合作虽短期成效不彰，但长期来看仍有协同空间。华润啤酒的全国终端网络、年轻化运营经验若能与古越龙山的黄酒底蕴深度融合，或能为全国化与年轻化打开新路径。此外，公司产业园建设完成后，有望在管理效率与人效提升方面实现优化，降低运营成本。
从行业趋势来看，白酒深度调整期为黄酒带来了结构性机遇。消费者理性消费、悦己消费兴起，黄酒低度、健康的特性契合部分需求，若能抓住这一机遇培育核心消费群体，或能实现突围。
古越龙山的转型之路，本质上是传统国企在市场化浪潮中适应与变革的缩影。龙头地位的旁落、战略执行的滞后、渠道体系的僵化，都是其必须破解的难题。若不能加快体制机制改革，强化产品创新与渠道革新的协同，仅靠跨界联名等单点突破，恐难以扭转颓势。这家千年黄酒巨头能否重拾辉煌，关键在于能否打破固有思维，在坚守文化底蕴的同时，真正拥抱市场变化，走出一条适合自身的突围之路。