2026开年，运动品牌圈迎来重磅交易：安踏以15亿欧元（约122.78亿元人民币）从法国皮诺家族旗下Groupe Artémis收购彪马（PUMA SE）29.06%股权，成为其单一最大股东，交易预计2026年底前完成，资金全部来自自有现金。这并非全面并购，安踏明确暂无要约收购计划，仅拟向彪马监事会委派代表，保留其品牌与运营独立。
这笔交易的核心是“战略入股而非控股”，精准卡在德国《证券收购法》30%强制要约线之下，既获得重大话语权，又规避了全面收购的成本与风险。市值近2400亿港元的安踏，为何盯上这家业绩低迷的德国老牌？答案藏在“稀缺资产”与“全球化补短板”的双重逻辑里。
彪马的困境真实且严峻。2024年其营收约88亿欧元（折合人民币700亿左右），规模不弱，但2025年业绩急转直下：前三季度营收同比下滑8.5%，三季度经调整后销售额降10.4%，毛利率下滑2.6个百分点，累计净亏损显著，已启动关店裁员（计划至2026年底累计裁1400人）。
根本问题在于战略摇摆与效率低下——专业运动与潮流联名两头落空，既无耐克、阿迪的技术壁垒，也无安踏、李宁的性价比优势，陷入“高不成低不就”的尴尬。
但彪马的核心资产依然稀缺。它是除耐克、阿迪外，少数能进入全球核心赛事体系的品牌，渠道覆盖100多个国家，在欧洲、拉美、非洲、中东拥有数十年沉淀的成熟网络。对安踏而言，这正是其全球化拼图中“缺失的一块”：始祖鸟、萨洛蒙偏专业小众，FILA的成功集中在大中华区，而彪马可提供全球大众市场的核心入口，实现地理与品类的互补。
更大的挑战在于“非控股”带来的治理与整合难题。安踏无法对彪马进行“推倒重来”的激进改造，品牌定位、产品线、渠道重构均需在德国上市公司的治理框架下，通过协商与共识推进。这与FILA、始祖鸟的成功经验有本质差异：FILA是大中华区独家运营，拥有高度定价与运营权，且受益于中国中产崛起的红利；始祖鸟靠专业属性控量提价，节奏可控。而彪马是全球化上市公司，消费者心理价位稳定，难以通过简单提价改善盈利，叠加跨文化、跨制度的整合难度，安踏的“中国式效率”能否复制到全球，仍是最大未知数。
安踏自身也面临压力。主品牌增长放缓，多品牌矩阵在价格带、人群上的重叠加剧，未来彪马与FILA可能在时尚运动领域形成内部竞争，如何平衡是长期难题。此外，交易虽以自有资金支付，但彪马的短期亏损仍可能对安踏业绩形成一定摊薄，回报周期或较长。
这笔交易没有“非黑即白”的结局。若顺利，安踏将首次深度参与全球运动产业治理，补齐全球化短板，释放彪马的品牌势能；若推进受阻，彪马可能成为长期占用资源的“重资产”。最终结果，不取决于过往的并购神话，而取决于未来数年里，安踏在跨文化治理、协同效应落地、内部竞争平衡等一系列细碎且充满摩擦的决策中的表现。这是安踏全球化的关键一跃，也是一场没有预设结局的长期考验。
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