作者：欧德张
来源：老张说
在企业里应该如何设计容错空间，来平衡控制与创新？我认同管理的颗粒度过细确实会影响创新，但我认为，要解这个题，我们首先要思考的是：企业里到底哪些事情真正需要创新？
1
不是所有地方都需要创新
“创新”这个词，很多企业特别喜欢，但“创新泛滥”对企业的伤害其实很大。同样，完全僵化、没有创新的企业，伤害也很大。
所以我们首先要区分：哪些领域、哪些岗位、哪些客户需求是需要创新的？
以华为为例。华为在客户服务流程上是高度标准化的，从线索到成交，整个销售流程都是标准化的——这里不需要太多“创新”。因为他们是toB的企业，面对的是大客户，单子金额大，风险控制非常重要。
但在产品、技术、研发上，华为又需要大量创新。所以，哪怕在同一个组织里，不同环节对创新的需求也完全不同。
再拿我们培训公司举例。在我们已经市场化、被客户认可的产品上，我不希望老师有太多“创新”。我更希望他们在招生、流量获取上有创新。至于交付现场的布置、易拉宝设计、KT板摆放——这些在我看来不是“公司级”的创新，我交给总控去统一处理就好，因为这对组织的价值没那么大。
但在流量获取上，我们就需要公司级的创新：做小红书、做朋友圈投放、做线上IP打造……这是战略级的。
所以我的第一个观点是：要对创新的领域、部门、岗位、职责先做区分。
2
创新也要分层级
其次，我们要给创新分层级，区分公司级的创新、部门级的创新和个人级的创新。
公司级的创新，往往是CEO要亲自抓的；部门级的创新，取决于公司给这个部门的权力和资源带宽；个人级的创新，则需要在职责范围内给予空间。
不同的层级，管理方式和容错机制也应该不同。你不能用管理生产线的方式去管理研发团队，也不能用研发团队的自由度去要求客服部门。
3
机制上给创新“容错”
第三，才是搭建创新的机制。创新机制本质上就是容错机制。
创新必然伴随失败。如果不允许失败，下一次创新就不会再出现。所以，所有管理者都要学会——在刚才说的那些不同层级里——如何提倡“有价值的失败”，欣赏“有价值的失败”。
这里有一句话特别重要：“为结果买单，但为过程鼓掌。”
创新如果失败了，就没有结果，企业不为结果买单很正常。但我们要学会为那个努力尝试、勇于探索的过程鼓掌。这种“鼓掌”本身就是一种容错机制——它鼓励下一次创新的可能性。
这种“为过程鼓掌”，可以是精神鼓励，可以是仪式感的创建，可以是奖项设计，也可以是固定的文化仪式。
4
创新生长需要双重土壤
说到这里，我想再深入一层。
创新不仅需要容错的机制，还需要生长的土壤。这个土壤，在组织管理里叫做“冗余”，在绘画领域叫做“留白”。
企业如果过度强调人效，要求一个萝卜一个坑，那就很难有创新的空间。有时候，我们在人效上稍微做些牺牲，让人才有一定的冗余，反而能带来创新；在预算控制上留些余地，也能带来创新；在权力使用上给予自主空间，更是如此。
比如，如果我们公司的一场会议，现场布置都要总经理批准，而不是让会务负责人自己决定，那就意味着权力没有“冗余”，没有“留白”。这样的小事都要层层上报，创新的火花怎么可能冒出来？
所以我想用一句话来总结：创新源于容错的机制，但生长在冗余的土壤。
这里的“冗余”，指的是权力的冗余、角色的冗余、资源的冗余、预算的冗余……就像一幅画不能全部涂满，必须要有留白，才有呼吸感和想象空间。
5
写在最后：管理是平衡的艺术
管理永远是平衡的艺术。我们要在控制和自主之间找平衡，在效率和创新之间找平衡，在风险与机会之间找平衡。
没有任何一种管理模式是绝对正确或错误的。微观管理在需要标准化、控制风险的环节很重要；而在需要突破、需要创造的领域，我们必须敢于放手，敢于留白，敢于为“有价值的失败”鼓掌。
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