当流量红利见顶、人口结构拐点降临，中国消费品与零售行业正迎来一个深刻的“换挡时刻”。过去依赖规模扩张的增长逻辑已逐渐失效，我们正集体步入一个更需要耐心、更需要精细化的“价值深水区”。
2026年1月，罗兰贝格“预见2026”行业趋势发布会在上海举行，《预见2026：中国行业趋势报告》正式发布。这份报告依托罗兰贝格专家团队对各行业的长期追踪与深度研判，聚焦汽车、政府与公共、消费品与零售、大健康、能源、工业产品与服务、高科技等关键领域，为企业在2026年的战略决策提供系统性趋势解析与行动指引。
罗兰贝格全球管委会联席总裁戴璞在报告开篇写道：“迈向高质量发展，是中国的笃定选择与必然转型。这需要持之以恒的努力与耐心，在精准平衡复杂经济关系的同时，维系整体稳定。”
在消费品与零售领域，报告梳理出未来三到五年影响行业走向的十大关键趋势。它们并非孤立存在，而是共同指向一个核心命题：如何在存量时代，通过产品创新、组织重构与生态协同，持续为用户创造不可替代的价值。这是一场关乎生存的进化，也是一次回归商业本质的旅程。
一、战略重塑：定义新价值，抢占心智高地
趋势一：内需升维——从规模扩张到情绪共鸣
中国消费正在经历一场静默但深刻的价值观重构。罗兰贝格指出，中国消费4.0时代的核心特征是从“规模扩张”转向“情绪共鸣”。
消费者正变得比以往更加成熟和理性。他们不再满足于商品本身的功能价值，而是追求情绪共鸣、身份认同与生活解决方案。艾媒咨询的数据显示，2026年中国情绪消费市场规模预计达2.72万亿元，预计2029年将突破4.5万亿元。
这意味着什么？
过去的消费逻辑是“我需要什么”，现在的消费逻辑是“我想成为谁”。品牌如果仍然停留在功能层面的竞争，必将陷入低效内卷。只有那些能够提供情绪价值、成为消费者“生活解决方案”的品牌，才能在4.0时代赢得心智份额。
上海市青少年研究中心等机构发布的《2025 Z世代情绪消费报告》显示，多数年轻人选择通过消费缓解焦虑情绪。这揭示了情绪消费背后的社会心理——在压力与不确定性中，消费者用购买行为寻求慰藉与连接。
趋势三：超越性价比——从追随者迈向定义者
中国品牌正在穿越创新断层。罗兰贝格合伙人蒋云莺指出：“过去中国品牌是追随型创新，着眼点是把供应链变得更加快。但从过去的一年来看，很多头部企业已经开始‘回归商品’‘回归创新’。”
这一转变的核心在于创新逻辑的重构。
传统的中国品牌创新，更多是对国际品牌的快速追随与本地化改良，核心优势在于供应链效率。但2026年的趋势表明，领先企业正从“效率创新”迈向“价值创新”——他们开始深入理解分层消费市场的差异化需求，探索材料、材质、商业模式、用户个性化解决方案等维度的突破。
这意味着中国品牌正在经历从“性价比”到“质价比”再到“心价比”的三级跳。在部分领域，中国品牌已经开始定义行业标准，而非仅仅跟随国际巨头的脚步。
趋势八：东方美学——奢侈品沟通重塑与本土文化崛起
2025年，一个现象级事件引起了罗兰贝格团队的关注：某头部奢品在上海兴业太古汇带来一艘船，这艘船本身也是和上海政府合作打造。蒋云莺认为，这背后折射出一个重要趋势转变——“奢侈品品牌从只有一个品牌，变成中国市场是价值共创场”。
东方美学的崛起，绝非简单的民族情绪表达。
它是中国文化自信与商业价值的深度融合。越来越多的中国本土品牌通过设立主题门店，将东方意境转化为空间语言，实现品牌价值的地域化表达。在奢侈品领域，东方美学正成为品牌沟通的新叙事维度——不再是西方视角下的东方元素点缀，而是以东方哲学为底色的价值创造。
同时，这一趋势也催生了以东方美学为主的中国小而美品牌，它们正在引起全球关注。这些品牌的存在证明：在全球化时代，越是民族的，越是世界的。
二、用户深耕：经营终身价值，构建深度关系
趋势二：人口新常态下的用户资产运营
中国正面临深刻的人口结构变革——少子化、老龄化、家庭小型化成为不可逆转的趋势。在流量红利消失的“人口新常态”下，企业必须从“争夺新客”转向“经营用户全生命周期价值”。
这要求企业系统化地构建全生命周期管理能力。
具体而言，企业需要识别不同人生阶段、不同代际人群的差异化需求，并通过精准的产品和服务，将单次交易转化为长期、稳定的客户关系。从“触达人群”到“经营生命周期价值”，这不仅是运营逻辑的转变，更是商业模式的升维。
尼尔森IQ发布的《通往2026：中国消费者趋势洞察》指出，中国消费者的消费偏好正从“外在消费”转向“内在自我”投资，“与我相关”成为消费新驱动的核心。这意味着，只有那些能够深度融入用户生活场景、持续创造价值的品牌，才能真正沉淀用户资产。
趋势五：DTC 3.0——超越直销，构建全渠道协同生态
DTC（Direct-to-Consumer）模式已经进化到3.0阶段。初代DTC强调“砍掉中间商，直达消费者”；二代DTC探索线上线下的初步融合；而DTC 3.0的核心是构建全渠道协同的立体零售生态。
DTC 3.0的本质是什么？
它不是简单的“直销”，而是通过数据贯通，无论用户在线上官方小程序、线下直营店，还是第三方平台，都能获得无缝、一致的品牌体验。其目标是实现“一个用户，一套策略”——品牌不再被渠道割裂，用户也不再被碎片化的触点困扰。
在渠道极度碎片化的今天，DTC 3.0为品牌提供了一个整合的视角：不再思考“如何触达用户”，而是思考“如何在所有触点上都成为用户期待遇见的那个品牌”。
三、渠道变革：重塑连接方式，提升体验效率
趋势四：从内卷到进化——渠道碎片化时代的价值共创
快消渠道正在经历前所未有的碎片化。零食量贩店、仓储会员店、社区团购、即时零售……新兴渠道层出不穷，传统渠道不断迭代。在这样一个渠道多元的时代，单纯的“份额争夺”只会导致内卷。
领先品牌的策略正在转变：从“争夺份额”转向“价值共创”。
这意味着品牌与渠道的关系正在重构。品牌不再仅仅是将产品铺向渠道，而是与渠道伙伴共同为特定消费者群体创造价值。具体形式包括：产品共创（为特定渠道开发专供款）、数据共享（共同洞察消费者需求）、营销协同（联合策划营销活动）等。
蒋云莺在解读中提到的“体验经济的发生、价值整合的加速”，正是这一趋势的体现。当品牌与渠道从博弈走向共生，整个价值链的效率与创造力都将被重新定义。
趋势六：分化与重构下的新门店经济学
线下门店的角色正在被重新定义。在电商冲击下，门店一度被认为是“试衣间”或“展示厅”，但2026年的趋势表明，门店正在回归，但回归的是“新门店”。
新门店经济学的核心命题是：如何通过业态创新实现坪效与体验的双提升？
答案在于门店角色的多元化。今天的门店不再仅仅是销售点，它同时可以是：
- 新品发布中心：让消费者第一时间体验最新产品
- 品牌文化中心：通过空间设计传递品牌价值观
- 社群运营据点：为品牌粉丝提供线下聚集空间
- 全渠道履约节点：支持线上下单、线下自提或退换货
例如，运动服饰品牌耐克正在全球范围内推动门店升级，打造“以运动员为中心”的“社区+零售+文化”综合体。手机厂商OPPO近期接连在郑州、西安开业旗舰店，将其打造成融合二次元、游戏、影像等元素的“沉浸式趣味潮流空间”。
罗兰贝格的报告特别指出，东方美学正成为门店创新的重要方向——不少品牌通过设立主题门店，将东方意境转化为空间语言，实现品牌价值的地域化表达。
趋势七：电商零售——存量竞争时代的多元平台布局与精耕
电商已经进入存量竞争时代。在这样一个时代，单一平台无法覆盖全部目标客群，品牌需要根据自身定位，进行多元平台布局与精细化运营。
2026年的电商格局呈现三大特征：
第一，平台分化。传统货架电商（如淘宝、京东）、内容电商（如抖音、快手）、即时零售平台（如美团闪购、京东到家）、乃至新兴的AI智能体电商（Agent Commerce）各具特色，覆盖不同消费场景。
第二，精耕细作。在存量竞争中，“铺货”已经失效，品牌需要在每个平台上深入研究特定人群的消费习惯，制定差异化的货品策略和运营节奏。
第三，全域协同。多元平台布局不是各自为战，而是需要构建全域视角，识别用户在不同平台间的流动轨迹，实现跨平台的用户识别与触达。
四、组织进化：打造敏捷韧性，保障战略落地
趋势九：多品牌战略下的组织韧性构建
当企业运营多个品牌时，一个经典难题随之而来：如何避免内部资源稀释和品牌定位混乱？如何在共享能力的同时保持各品牌的独立性？
2026年的答案是：构建既能共享、又能独立的组织架构。
具体而言，领先企业正在探索“中台能力+前台敏捷”的模式。中台负责共享能力（如供应链、数据、技术平台）的建设与输出，前台则保持各品牌的独立性和敏捷决策能力。这种架构既能实现规模效应，又能确保各品牌快速响应市场变化。
多品牌战略的终极目标是构建组织韧性——当某个品牌或某个市场遭遇波动时，其他品牌能够迅速补位，企业整体仍能稳健前行。在充满不确定性的2026年，这种韧性将成为企业的核心竞争优势。
趋势十：面向未来的营销组织变革
传统的营销组织往往是按职能割裂的：品牌部、媒介部、电商部、社交部……各部门各司其职，但也各守边界。在快速变化的市场环境中，这种组织形态已经无法适应需求。
面向未来的营销组织需要具备哪些特征？
罗兰贝格指出，未来的营销组织需要更加敏捷、扁平，能够快速整合数据、内容、电商等各方面资源，形成以用户为中心的敏捷项目团队，实现对市场热点的快速响应和高效执行。
这意味着组织边界的消融：品牌团队需要与销售团队紧密协作，内容团队需要与数据团队深度互通。在AI时代，这种组织变革显得尤为迫切——当技术能够处理大量重复性工作时，人类团队的价值将更多地体现在创意整合与快速决策上。
核心洞察：一场回归本质的协同进化
将这十大趋势串联起来，可以发现一条清晰的主线：企业必须从“以商品为中心、以扩张为手段”的工业化思维，彻底转向“以用户为中心、以价值创造为使命”的用户运营商思维。
趋势1、3、8为这个新思维指明了战略方向——创造何种价值（情绪共鸣、创新定义、文化叙事）。
趋势2、5提供了核心抓手——如何经营用户关系（全生命周期管理、全渠道协同）。
趋势4、6、7构建了落地场景——在哪些渠道实现价值交换（价值共创、新门店、多元电商）。
趋势9、10则提供了组织保障——如何让团队有能力持续创造价值（组织韧性、敏捷变革）。
这四大维度的协同进化，共同指向报告开头那句核心命题：如何在存量时代，通过产品创新、组织重构与生态协同，持续为用户创造不可替代的价值。
结语：存量时代，价值为王
戴璞在报告中写道：“中国占全球制造业总产值的比重接近30%，牢牢巩固了自己全球最大制造强国的地位。中国不仅成长为新能源汽车、电池、风光发电等行业的领先者，还占据了人工智能、量子计算、航天技术、生物技术和人形机器人等前沿科技的创新高地。”
在这样一个制造业强国、创新大国，消费市场的变革具有更深层的意义——它不仅是商业模式的迭代，更是中国经济发展模式从“量”到“质”跨越的微观写照。
对于企业而言，2026年的关键词不是“增长”，而是“价值”；不是“扩张”，而是“深耕”；不是“流量”，而是“人心”。那些能够在这场价值革命中找到自己位置的企业，将在存量时代赢得下一个周期的入场券。
正如罗兰贝格报告所言：“这是一场关乎生存的进化，也是一次回归商业本质的旅程。”
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