四十年，对于一个企业意味着什么？
意味着从台州一个生产冰箱配件的作坊起步，到叩开汽车制造的大门；意味着从“四个轮子加沙发”的朴素解构，到收购沃尔沃时“蛇吞象”的惊世一跃；意味着从2007年《宁波宣言》告别低价竞争的壮士断腕，到如今“一个吉利”整装再出发的战略聚焦……
2026年的春天，当马年的阳光洒向大地，吉利汽车集团CEO淦家阅（昵称“阿甘”）在新春寄语中，没有选择高歌猛进式的动员令，而是抛出了一个看似朴素却重若千钧的关键词——“价值”。
在价格战的血色弥漫整个车市、行业被“内卷”裹挟得几乎窒息的当下，阿甘的这封员工信，更像是一份关于“价值”的宣言书，它试图回答一个灵魂拷问：当所有人都拥挤在低价竞争的独木桥上时，真正的“正道”究竟是什么？
回望四十年
那一次次“关键时刻”的选择
1986年的中国，市场经济的春潮刚刚涌动。在浙江台州，李书福的创业更像是一种生存的本能——冰箱配件、装潢材料、摩托车……这些看似杂乱的尝试背后，只有一个朴素的念头：更好的生存下去。
然而，当时市场过度开放与极度混乱的情况，让李书福有些无奈，做装潢材料，自主创新成果被别人学去，知识产权被侵犯；做摩托车，市场存在各种不正当竞争……这也是那个年代环境使然。
最终，李书福将目标锁定到汽车上。“汽车不就是四个轮子加沙发吗？”这句后来被广为流传的“狂言”，其实是一个民营企业豪气与勇气的彰显。
命运眷顾有准备的人。2001年，中国加入WTO，吉利汽车也戏剧性地成为中国首家获得轿车生产资质的民营企业。那一刻，就像一支草根乐队终于拿到了顶级音乐厅的入场券。
但入场，只是开始。
2007年，当吉利汽车还在为销量攀升而兴奋时，内部一次深刻的反思正在发酵。彼时的中国汽车市场，价格战硝烟弥漫，自主品牌深陷“低价低质”的泥潭难以自拔。
李书福意识到，靠价格换市场，终究是饮鸩止渴。这一年，《宁波宣言》横空出世，吉利宣布告别单纯的价格竞争，转向打技术战、品质战、品牌战、服务战和企业的道德战。
这是一次近乎残酷的自我革命，意味着吉利汽车要在利润最薄的时候，把真金白银砸向研发，意味着要忍受转型期的阵痛。但正是这一抉择，为后来的品牌向上厚植了基土。
2010年，吉利做出了另一个震惊业界的选择——收购沃尔沃汽车。彼时，沃尔沃深陷亏损，舆论普遍唱衰：一个中国民营车企，能玩得转一个近百年的豪华品牌吗？
李书福的答案是：放虎归山。
他没有选择将沃尔沃纳入吉利汽车的管控体系，而是给予其充分自主权，让沃尔沃回归自己的豪华品牌赛道，反过来反哺吉利的技术与安全标准。这一招看似“放手”，实则是最高明的掌控。沃尔沃的涅槃重生，不仅为吉利打开了全球研发的视野，更让“安全”二字从此刻入了吉利的造车基因。
从《宁波宣言》到“放虎归山”，从CMA架构的诞生到领克品牌的横空出世，吉利的每一次“关键时刻”，都做了一道关于“价值”的选择题：是赚快钱，还是做长久？是低水平重复，还是向上突破？
答案始终如一。
正如淦家阅在寄语中所言，40年来唯一不变的，是吉利人坚守的造车初心。这份初心拆解开来，便是三重价值的坚守：对用户，守护安心与信赖；对行业，注入向上的力量；对社会，担当时代责任。
这是吉利的来路，也是它面对一切变局的压舱石。
拒绝“内卷”的迷航
走向“内涵式”的正道
时间拉回到2026年。
如果说过去四十年是摸着石头过河，那么今天，吉利要面对的是一片深不见底的海域——电动化进入深水区，智能化竞争白热化，价格战打得血流成河。用“内卷”来形容，似乎都显得温柔了。
行业内流传着一个残酷的现实：很多新能源车企，卖一辆亏一辆；为了抢市场份额，配置堆得越来越高，价格压得越来越低，最后所有人都在咬牙硬撑，等待对手先倒下。
在这样一种氛围下，阿甘在新春寄语中喊出了一句振聋发聩的表态：“坚决摒弃内卷式的恶性竞争，坚定不移地走内涵式的可持续发展之路。”
这句话的分量，在于它击中了当下行业最痛的穴位。
什么叫“内卷式”恶性竞争？就是不考虑长期价值，只盯着对手的出牌；不计成本地堆料，再不计后果地降价；看似热闹，实则是低层次的资源空转。这样的竞争，卷死的不是对手，而是整个行业的创新力和健康度。
那么，吉利的“内涵式”发展道路是什么？
它不是放弃竞争，而是将竞争的维度从“价格”拉升到“价值”的高地。具体而言，就是那五场战役：技术战、品质战、品牌战、服务战、企业道德战。
技术战，要有硬核的东西。吉利率先在行业内布局了“大算力、大模型、大数据”的智能化能力。最新发布的全域AI 2.0，能够对车辆的各个域进行全局协同指挥，尤其在世界行为模型（WAM）的赋能下，新一代千里浩瀚G-ASD 3.0辅助驾驶系统，已展现出全球领先的潜力。
这背后，是一场深刻的组织变革。2025年，吉利对旗下分散的智驾团队进行了一场大整合——极氪智驾团队、吉利研究院及旷视旗下的迈驰智行，一同并入千里智驾，目的只有一个：攥指成拳，形成合力。
淦家阅对此有一个形象的比喻：未来的辅助驾驶技术路线非常清晰，就是吉利的WAM。
品质战与品牌战，要有拿得出手的产品。2025年，极氪9X以单车成交均价超53万元的成绩，在50万级以上大型SUV市场斩获销量第一；领克全年销量突破35万辆，创历史新高；吉利银河成为年销最快破百万辆的新能源品牌……
这些数据说明一件事：当别人在10万元级别杀红眼的时候，吉利已经带着“高价值”的产品，稳稳站上了高端化的台阶。今年，极氪8X也将重磅登场，搭载全球混动领域唯一的全栈900V高压动力系统，与9X携手构筑豪华双旗舰阵容。
能源多元化，是一场关于“正道”的长期投资。当行业一窝蜂涌向纯电赛道时，吉利却花了20多年时间，默默深耕一个冷门领域——甲醇。
从制备、加注到应用，吉利完成了全产业链的布局。第五代甲醇混动技术，突破了零下40℃的冷启动瓶颈，真正做到了“可醇、可电、可油”。今年，全新一代甲醇混动车型将量产上市，每公里使用成本仅0.2元左右。
为什么做这件事？因为中国是“富煤、缺油、少气”的国家，能源安全是一道必须跨过的坎。
甲醇作为一种清洁替代燃料，是实现“双碳”目标的关键路径之一。这也许不是短期最赚钱的生意，但一定是对社会长期有价值的事。这种“不惑于外、笃行于内”的定力，正是内涵式发展的应有之义。
企业道德战，看似务虚，实则是最高级的务实。在商业竞争中谈道德，并非迂腐。拒绝抄袭、拒绝不正当竞争、坚持打明牌，意味着守住了一条底线——信任。用户对品牌的信任、供应商对合作的信任、社会对企业的信任。这条护城河，看不见摸不着，但关键时刻，它能救命。
正如淦家阅所言，要以这份坚守价值的定力，从容应对外部环境的不确定性。在2026年的激流中，不走内涵式发展之路，就会被外延式的泡沫所吞噬。
“一个吉利”：
让奋斗者的价值与企业的价值同频
如果说技术、产品、战略是吉利的“硬实力”，那么对人的尊重与成就，就是它的“软实力”。在内部，这被称为“元动力”。
2025年底，吉利完成了发展史上又一个重要里程碑：吉利、领克、极氪三大品牌的深度协同整合，形成了“一个吉利”的全新战斗阵型。
这场整合，从外部看是为了减少内耗、避免重复建设。极氪从纽交所退市，与领克在研发、采购、制造上深度协同；智驾团队统一并入千里浩瀚，电池业务统一管理。目的只有一个：提升效率，攥紧拳头。
淦家阅在CES期间接受采访时透露了一个细节：“我们核心要把团队连接在一起，以前分属不同公司，‘部门墙’厚重，打通起来很难。整合以后，整个吉利就一套班子，‘部门墙’基本上就拆掉了。通过我们的元动力经营体模式，人员效率预计可以提升20%-30%，产品规划上的项目数量也减少了20%-30%。”
这组数据背后，是资源的高效配置，更是人的潜能的释放。当技术人员不再需要为极氪和领克之间的技术壁垒而重复造轮子，当营销人员可以站在更广阔的品牌矩阵中调配资源——个人的价值，便在企业价值的增长中得到了放大和实现。
淦家阅在寄语中写下一句话：“我们要坚守的价值，不止是企业的经营价值，更在于成就每一位奋斗者。”
这不是一句漂亮话。2026年起，吉利控股集团将首期投入5000万元，未来陆续投入3亿元，启动青年创新创业激励计划，让吉利成为青年人才梦想启航的港湾。
这种对人才的长期投入，源于一个朴素的认识：企业再大的战略，最终要落到每一个人身上。只有每一个个体的热情被激活，只有当奋斗者有平台、有发展、有收获，企业才能在风浪中“韧稳行远”。
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