超豪华车企入不敷出 将裁员20%
007的座驾也缺钱：阿斯顿·马丁裁员20%背后的超豪华品牌时代困境
当詹姆斯·邦德驾驶着阿斯顿·马丁DB系列在银幕上风驰电掣时，很少有人会想到，这家承载着英伦荣耀的超豪华汽车制造商，会在现实中陷入“入不敷出”的窘境。
当地时间2月25日，阿斯顿·马丁宣布了一揽子重磅自救举措：全球裁员至多20%、下调中长期资本支出、以5000万英镑永久出售F1车队命名权。财报数据显示，2025财年该公司全球批发销量仅5448台，同比下滑10%；营收12.6亿英镑，同比下降21%；营业亏损扩大至2.6亿英镑，而上一财年这一数字为1亿英镑。
这不是一家企业的偶然失足，而是超豪华品牌在时代变局中集体遭遇“水土不服”的典型样本。当电动化浪潮、地缘政治摩擦与消费心理变迁三重浪潮叠加，那些曾经凭借“稀缺”和“腔调”傲视群雄的品牌，正在面临前所未有的生存拷问。
一、表面是裁员，实则是“完美风暴”的集中爆发
阿斯顿·马丁首席执行官艾德恩·霍马克将2025年定义为“全球豪华车市场近年来最为动荡的一年”。这句话并非托词，而是对这轮危机的精准概括。
首先是外部环境的“黑天鹅”集群起飞。霍马克在媒体采访中直言不讳：“我不想把所有困境都归咎于特朗普，但他确实是我们去年面临问题的重要部分。”美国关税上调直接冲击了阿斯顿·马丁最大的海外市场，而地缘冲突升级则扰乱了全球供应链的节奏。
但更致命的是中国市场的“急刹车”。作为全球最大的豪华车消费市场，中国需求的“极度低迷”让阿斯顿·马丁措手不及。过去几年，中国超富阶层对英伦手工定制跑车的热情，曾是支撑其业绩的重要引擎。但当宏观经济预期转弱，奢侈品消费趋于理性，那些动辄数百万的“大玩具”自然成为最先被搁置的选项。
其次是内部经营的“慢性失血”。财报揭示的数据触目惊心：全年自由现金流出4.1亿英镑，年末净债务高达13.8亿英镑。这意味着，即便销量尚可维持，但造血能力已经严重不足。这已经是自2024年9月以来的第五次盈利预警。
更深层的问题是产品交付的“掉链子”。高利润特别版车型未能完成交付目标，插混超跑瓦尔哈拉在2025年第四季度才开始交付，全年仅批发152辆。对于超豪华品牌而言，高溢价车型的延迟交付不仅是现金流损失，更是对品牌稀缺价值的损耗。
二、“自己掏钱救自己”：F1冠名权出售背后的无奈
在一揽子举措中，最引人注目的当属以5000万英镑永久出售F1车队命名权。这笔交易的特殊之处在于，买方AMR GP Holdings由阿斯顿·马丁执行主席劳伦斯·斯特罗尔间接控制，本质上是大股东在“自己掏钱救自己”。
斯特罗尔自2020年入主以来，一直试图通过F1赛事重塑品牌形象、吸引年轻买家。但如今，连F1冠名权这个被视为品牌营销核心资产的“金字招牌”都要拿来变现，足见现金流压力之迫切。
这笔交易需要股东批准，但持有超半数股权的投资者已承诺投赞成票，其中包括斯特罗尔的Yew Tree Consortium、吉利和梅赛德斯-奔驰。这种“内部消化”的方式，既缓解了短期流动性压力——现金储备已从2025年初的3.6亿英镑降至约2.5亿英镑，又避免了稀释股权或引入苛刻的外部融资条件。
但这也暴露了一个尴尬的现实：当外部资本市场对品牌信心不足时，只能靠大股东“输血续命”。过去一年，阿斯顿·马丁市值已蒸发约一半，资本市场用脚投票的态度已然明确。
三、策略的“左右互搏”：拥抱V12还是押注电动？
面对危机，阿斯顿·马丁公布了未来五年的产品规划：继续在V8及V12引擎全系列中打造高性能跑车、GT跑车及SUV，同时延后纯电平台投资，将2026~2030年资本支出从20亿英镑下调至17亿英镑。
这一策略传递出复杂的信号：一方面，坚持内燃机路线，强调品牌在传统机械美学上的不可替代性；另一方面，推迟电动化转型，试图在行业普遍“向电转”的浪潮中守住自己的节奏。
这种“逆势而为”能否奏效，存在巨大疑问。全球主要市场的排放法规正在收紧，欧洲2035年禁售燃油车的政策虽然有所松动，但大方向并未改变。如果阿斯顿·马丁无法在电动化领域拿出足够有说服力的作品，未来可能面临更多市场的“准入障碍”。
但霍马克或许别无选择。电动化转型需要巨额资金投入，而当下公司的首要任务是“活下去”。延后纯电投资，将有限资源集中于现有优势产品的迭代，是一种务实的生存策略。2026年计划交付约500辆瓦尔哈拉超跑，若能如期实现，或许能带来宝贵的现金流。
四、超豪华品牌的“囚徒困境”：规模与稀缺的永恒矛盾
阿斯顿·马丁的困境，折射出超豪华汽车品牌面临的深层悖论。
一方面，电动化和智能化转型需要巨大的研发投入，这必然要求一定的销量规模来分摊成本。但另一方面，超豪华品牌的核心价值恰恰在于“稀缺”——手工打造、限量生产、定制服务，这些都与规模化天然矛盾。
财报显示，阿斯顿·马丁全球仅有约3000名员工，年产销量仅5000余台。对比大众、丰田等百万级销量的巨头，其研发投入的“单台分摊成本”高得惊人。在传统内燃机时代，这一模式尚能维持，因为发动机、变速箱等核心技术的迭代周期较长。但在电动化时代，电池技术、软件系统、智能驾驶的更新速度以“月”为单位，小规模车企根本无力跟上节奏。
这也是为什么，过去几年多家超豪华品牌纷纷“抱团取暖”——法拉利与苹果、亚马逊合作，兰博基尼加入大众集团电动化矩阵，阿斯顿·马丁则引入了梅赛德斯-奔驰的技术支持和吉利的资本。但技术共享是一把双刃剑：它降低了研发成本，却也稀释了品牌的独特性。
五、结语：比“活下去”更重要的是“以何种姿态活下去”
裁员20%、出售冠名权、下调资本支出——这一系列举措，是阿斯顿·马丁为了“活下去”不得不做的选择。但真正决定其未来的，不是这些节流措施，而是能否在电动化与品牌独特性之间找到新的平衡点。
霍马克表示，2026年公司将扩大客户可选择的个性化定制选项范围，以支持未来平均售价增长及利润率提升。这是一个正确的方向：当技术趋同，超豪华品牌的护城河不再是发动机参数，而是文化叙事、定制服务和圈层归属感。
从2025年交付7款新车型及衍生版本的节奏来看，阿斯顿·马丁在产品迭代上并未停滞。问题在于，当“新”不再等于“电动”，这些车型能否打动新一代的超富阶层？当特斯拉和路特斯已经在电动超跑领域发力，当保时捷Taycan证明了电动与驾驶乐趣可以兼得，阿斯顿·马丁的“内燃机坚守”还能维持多久？
007的座驾可以在电影中化解无数次危机，但现实中的阿斯顿·马丁需要的不是英雄主义，而是一场彻底的自我重构。这场重构的结果，不仅关乎一家企业的生死，更将为整个超豪华汽车行业提供一个关键答案：在电动化时代，“手工打造的英伦优雅”究竟是一种可以延续的奢侈，还是将被时代淘汰的情怀。
裁员20%不是终点，而是一场艰难长跑的起点。
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