来源：市场资讯
（来源：马钢家园）
守正创新谋改革
实干笃行求突破
运营改善部部长 郭斐
马钢“四会”吹响了“深入贯彻‘三新’要求、全力打造‘三个平台’”的改革号角。这是立足马钢发展实际、顺应行业变革趋势的科学谋划，既破解了“新阶段往哪走、新战略怎么干、新模式如何建”的核心命题，也为运营改善部明确了职能定位与工作方向。
通过认真学习领会，我们深刻认识到，“新阶段”的核心特征是主业重构与责任重塑，“新战略”的核心任务是深化改革与加快发展，“新模式”的核心内涵是差异化管控与精准化服务。“三个平台”的战略定位则构建了马钢未来发展的“四梁八柱”：存续业务控股参股平台筑牢发展根基，宝武马鞍山钢铁基地服务保障平台彰显功能价值，新兴产业孵化培育平台激活未来动能。
运营改善部将切实把会议精神转化为推动公司高质量发展的实际行动，既要当好改革攻坚的“施工队”，牵头推动重大改革任务落地；也要当好管理提升的“智囊团”，通过系统优化提升运营效能；更要当好协同联动的“枢纽站”，构建“改革推进+合规保障+风险防控”的闭环体系，在践行“三新”要求、弘扬“三创精神”的实践中彰显担当、贡献力量。
一、实干笃行显成效：以统筹之力推进深化改革系统工程
2025年，运营改善部立足“统筹协调、牵头落实、监督问效”的职能定位，以重大改革项目推进、管理体系重塑、差异化管控落地为核心抓手，攻坚克难、真抓实干，各项工作取得阶段性成效。
一是牵头改革攻坚。我们高效统筹协调各方资源，在短时间内完成马钢有限组织治理、制度体系承接、合法合规调整等重点任务，保障其如期独立运营；积极协同推进股权合作相关工作，配合完成股权转让协议、股东协议等核心法律文件的多轮审核与谈判，精准规避法律风险，顺利完成股东变更登记与新营业执照核发。在参股企业治理优化中，我们牵头成立专项工作组，建立“主要领导挂帅、总法律顾问协调、多部门协同”的工作机制，助力相关参股企业扭转长期亏损的被动局面。同时，统筹推进国企改革深化提升行动，104项改革任务按期完成。
二是主导差异化管控。在公司明确“顶层设计、授权赋能”的差异化管控方向后，运营改善部聚焦“明晰边界、强化支撑、监督问效”核心职责，为长江钢铁自主经营、灵活决策提供保障。以“低成本、差异化、高效率、快节奏”为经营方针，落地系列突破性举措：组织管理上实施扁平化改革，精简管理层级与冗余机构；绩效激励上推行差异化工资总额管理，实现经营层薪酬与绩效强绑定；成本管控上通过全链条举措优化关键指标；市场运营上坚持近地化、终端化等策略，直供比例大幅提升。
三是统筹组织变革。面对钢铁主业调整后总部机关“职能不变、人员精简、任务加重”的实际，我们牵头推进组织机构变革，创新“三级优化路径”，撤并冗余部门，推行合署运行，优化组织机构设置，编制职能清单明晰权责，机关人员大幅精简，资源配置效率显著提升。
二、正视短板破瓶颈：以全局视角审视改革发展核心难题
在肯定成绩的同时，对照“三个平台”的战略定位和高质量发展的核心目标，我们更需以全局视野正视全公司面临的共性难题，同时反思部门在统筹推进中的不足。
一是市场竞争与产业转型的双重压力。钢铁行业减量调结构的趋势持续深化，市场供需格局重塑，同质化竞争加剧，叠加环保、“双碳”等政策约束收紧，公司面临“传统主业承压、新兴产业待兴”的转型阵痛。
二是重大改革深化的系统性阻力。改革进入深水区，任务多为“硬骨头”——部分改制单位历史遗留问题复杂，深化改革的共识尚未完全统一；跨板块、跨层级协同机制不够健全，尤其在存续业务优化、股权结构调整等领域；外部政策环境变化带来新的不确定性，协同支持的力度与改革需求仍有差距，重大改革项目仍需持续发力。
三是资源配置与协同效能的结构性矛盾。公司资源配置存在“分散化、低效化”问题，参控股业务领域广、业务杂，部分参股企业投资回报偏低；资金、产能、人才等核心资源向高附加值领域倾斜的力度不够，资产运营效率有待提升；冶金服务类业务过度依赖钢铁主业，市场化拓展能力不足，抗风险能力薄弱，尚未形成与主业互补的产业生态。
四是人才队伍与发展要求的适配差距。公司层面复合型人才短缺问题突出，既懂产业运营又懂资本运作的高端人才储备不足，新兴产业培育、数智化转型等领域人才支撑乏力；干部队伍的战略谋划能力、市场应变能力、改革攻坚能力与“三个平台”建设要求仍有差距；人才培养、激励、流动机制不够灵活，全员创业创新创造活力未能充分激发。
同时，我们也清醒认识到运营改善部自身的不足：在差异化管控等工作中，对基层单位的个性化需求响应不够及时，支撑服务的精准度有待提升；在全局问题的系统破解上，牵头谋划的深度不够，解决方案针对性、操作性需进一步加强；跨部门协同的组织推动力度不足，尚未完全打破信息壁垒，影响了工作推进效率。
三、精准发力促落地：以务实举措谱写高质量发展新篇章
下一步，运营改善部将以公司“四会”精神为指引，立足牵头统筹职能，联动各职能部门，聚焦改革主线、突出问题导向、强化实干担当，从两个方面推动工作提质增效，为公司高质量发展提供有力支撑。
（一）统筹改革攻坚，筑牢“三个平台”支撑底座
一是牵头推进重点改革任务。贯彻集团公司新一轮改革深化提升行动，系统策划马钢集团深化改革任务清单，明确时间表、路线图、责任人，重点推进相关改制单位深化改革及职业教育、后勤系统改革，强化改革理念宣贯，主动对接争取地方政府支持，推动相关业务服务中心从费用承担向服务收入转型。
二是深化差异化管控推广。总结长江钢铁差异化管控实践经验，提炼“五定管控+五放经营”的核心逻辑与操作模板，结合各子公司行业属性、发展阶段、股权结构等实际情况，分类提供指导建议，支持子公司探索符合自身特点的管控模式，充分释放企业自主经营活力。助力长江钢铁深入对标先进，加快技术改造，实施成本优化工程，力争吨钢成本进一步下降，打造区域最具竞争力的精品建材基地和宝武混合所有制改革发展标杆。
三是完善参股参管机制。借鉴相关参股企业治理优化经验，牵头建立参股企业“治理诊断+合规审查+风险防控”全流程管控体系，对体量大、股权占比高、绩效影响大的参股企业强化深度介入，明确“进、退、留”优化方向，非控股的集团生态圈单位股权应退尽退，集团平台性功能性公司参股股权能留尽留，确保参股参管落到实处。
（二）优化组织与制度，织密风险防控网络
一是持续提升组织效能。深化总部机关机构改革，进一步厘清职能边界，提升机关运行效率；围绕公司经营管理责任书和商业计划书等，优化组织绩效评价标准，细化考核指标，突出正向激励，构建科学合理的绩效评价体系，发挥绩效牵引作用，充分调动和激发各单位内生动力，不断提高价值创造能力，提升公司整体经营能力与市场竞争力。
二是完善制度与合规体系。承接集团公司制度架构，牵头动态更新《马钢集团制度树》，组织开展制度宣贯和执行监督，提升制度执行力；探索“法律+合规+风险+内控”协同运行模式，动态调整合规风险清单，组织开展重点领域合规专项检查，强化子公司合规管理培训，筑牢合规防线。
改革之路无坦途，实干笃行方致远。运营改善部将始终牢记嘱托、感恩奋进，以“时不我待、只争朝夕”的紧迫感，以“逢山开路、遇水架桥”的精气神，牵头统筹、协同联动，以实实在在的工作成效，为打造后劲十足大而强的新马钢作出新的更大贡献！
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