每经记者：王帆 每经编辑：张益铭
当地时间2月16日至20日，在全球消费品行业最具影响力的顶级投资者盛会之一——纽约消费者分析师集团会议上，全球最大的快消品公司宝洁公司亮相。
会上，今年1月才走马上任的宝洁公司新CEO（首席执行官），也是首位印度裔CEO Shailesh Jejurikar首秀并发表演讲，首次公开了他对宝洁未来发展的最新规划。他是宝洁的37年老将，同时拥有印度、东盟和北美等国家和地区的任职经验，在发达和发展中地区以及多个业务领域都作出过贡献，履新前为宝洁的COO（首席运营官）。
《每日经济新闻》记者注意到，上月披露的宝洁2026财年Q2业绩显示，宝洁该季度净销售额增长1%。这份稳健有余但增长放缓的成绩单，揭示出宝洁这艘行驶了189年、年销售规模近5800亿元人民币的“巨轮”穿越周期的韧性，也暴露了其在全球复杂经济环境下，依靠内生性销量实现扩张的难度正在加大。
在这个节点，Shailesh Jejurikar接下了一个重担子。他在演讲中提到宝洁当下面临的三大变化——媒体碎片化、通货膨胀、零售格局变革，提出要“重塑（reinvention）”宝洁，已经采取了“紧急的干预措施（making interventions with urgency）”，并表示宝洁要更加聚焦和高效。
宝洁公司新任CEO Shailesh Jejurikar 图片来源：宝洁官网
上半财年仅增长1%，面临疲软市场和激烈竞争
SK-II、汰渍、帮宝适、护舒宝、舒肤佳、海飞丝、潘婷、飘柔、佳洁士、OLAY⋯⋯凭借这些耳熟能详的品牌，2025财年宝洁全球净销售额达到843亿美元（约合人民币5788亿元），与上一财年基本持平，剔除收购、出售以及汇率变动影响后的有机销售额增长2%。
《每日经济新闻》记者注意到，尽管销售额创下历史新高，但这对于宝洁公司来说则是喜忧参半。宝洁CFO（首席财务官） Andre Schulten在本次会议上披露的数据显示，近年来宝洁的有机销售额增长率逐步下滑，从2020财年至2023财年的6%~7%，降至2024财年的4%、2025财年的2%、2026上半财年的1%。
宝洁公司近年来有机销售额增速变化 图片来源：会议资料
“2026上半财年业绩的不利因素主要集中在美国市场。除美国市场外，几乎所有地区的销售额都实现了增长或加速增长。重点市场（包括欧美、东亚）的有机销售额持平，而其他市场的销售额增长3%。”Andre Schulten还坦承，“近期的数据充分反映了潜在趋势，即消费者市场疲软、竞争激烈以及复杂的地缘政治环境。”
在Shailesh Jejurikar接下来的发言中，他再次强调了宝洁当下面临的市场挑战：“在我们的运营环境中，我想强调三个重要的变化。”
第一是媒体碎片化。“吸引消费者的注意力并让他们了解我们品牌的优势，要比以前困难得多。在今天分散的媒体环境中，消费者有更多的信息来源，也有更多的投入或退出方式。”Shailesh Jejurikar回忆道，“十年前，当我在宝洁北美的家庭护理部门时，我们（的新品）可以在6到12个月内获得约30%的消费者认知。今天，它（消费者认知普及率）可能只是高个位数，这对每个行业的每个营销人员来说都是一个重大的变化和挑战。”
第二个是食品、能源、医疗保健和许多其他支出领域的通货膨胀。“这对消费者造成了损失。即使是有钱的消费者，在花费上也更加谨慎。消费者评估产品的可负担性和价值的方式将继续演变。”
第三个变化是零售业格局。“消费者正在以不同的方式购物，例如AI（人工智能）、即时零售等。在美国，像电子商务和俱乐部这样的渠道正在呈指数级增长，而传统渠道正在整合。此外，零售商正在成为媒体平台，媒体平台也正在成为零售商。总之，消费者的购买路径每天都在变化，这是非线性的，充满了数百万可能的干扰。”
第八届进博会宝洁展区 图片来源：宝洁
“紧急干预，重塑宝洁”
于是，为了应对市场变化和业绩挑战，宝洁进行了“紧急的干预措施（making interventions with urgency）”。按照Shailesh Jejurikar在会上的说法，这是对宝洁的“长期重塑（longterm reinvention）”。
他分享道：“我们采取的第一项干预措施是与消费者建立更深入、更完整的联系。‘消费者就是老板’，不是一句口号，而是一种信念，这种信念塑造了宝洁几代人。我们现在的机会是以更大的一致性和精确度，端到端地应用这个信念。我们做出的每个决定都必须基于消费者的接受程度，因此我们需要在每个触点都提供卓越的消费者体验。”
Shailesh Jejurikar以纸尿裤品牌帮宝适在中国的创新为例：“针对中国父母想给孩子最好东西的心态，宝洁团队推出帮宝适奢宠系列‘黑金帮’，从中国两千年的蚕丝文化中汲取灵感，将蚕丝成分引入纸尿裤，通过独特的包装手感传递质感。”
“重新设计帮宝适的超级高端系列，已推动大中华区婴儿护理部在过去18个月中有机销售额增长达到两位数，市场份额增加了近3个百分点。该部门也成为了宝洁最早实现跨越式变革并引领高端和超高端市场增长的部门之一。”他表示。
第二个干预措施是转变品牌建设的方式，要建立消费者对其广告的认知，推动消费者参与，减少从触达到购买的时间和步骤。他以潘婷品牌在巴西的创新、美国个人护理部门的增长为例，分析道：“它们成功的一个重要原因是很早就适应了不断变化的媒体环境，显著增加了网红达人、用户生成内容（UGC，即“种草”）的数量，并且用AI优化广告创意和媒体投放。”
第三个干预措施是在整个价值链中与零售商建立全面的伙伴关系——宝洁不仅仅处于传统的商家角色中，而是利用合作伙伴关系，共同发展业务，例如宝洁与沃尔玛合作，提供独家产品，在沃尔玛App以及更广泛的社交媒体中激活流量，使得端到端价值链更加高效。
“守”更强的核心，“攻”更大的创新
巨头们总是容易陷入“大象转身难”的境况。面对“大公司病”，拥有10个品类接近80个品牌的宝洁正在开启一场“瘦身”。
2025年中，宝洁开始为期两年的重组计划，旨在扩大宝洁优势、减轻成本挑战。宝洁计划包括在全球范围裁员7000人，约占非制造业职位的15%；还可能退出特定市场的部分品类、品牌和产品形态。而此前的2024年，宝洁已经出售沙宣品牌，在欧洲和拉丁美洲剥离了一些小品牌。
在本次分析师会议上，Shailesh Jejurikar延续了宝洁过往的“聚焦”思路，并提出了自己的全新主张——更强的核心和更大的创新（stronger core&bigger more）。
《每日经济新闻》记者注意到，这是一场攻守结合的战役。在“守”的层面，宝洁需要更强的核心。Shailesh Jejurikar分析道：“宝洁最大的标签之一是我们的知名品牌和产品组合，这是我们业务的核心。我们需要确保核心产品和品牌是健康和成长的。这样的策略在消费者注意力分散的时代，更容易高效触达并转化。例如，在像俱乐部这样种类有限的渠道，或在电商渠道中消费者往往只会看搜索界面前两页的情况下，这（强化核心产品和品牌）至关重要。”
记者注意到，在当下的算法时代，线上零售的马太效应愈发显著，只有点击率和复购率最高的大单品才能生存。在中国市场，宝洁的核心大单品就包括了SK-II的“神仙水”、OLAY“小白瓶”、帮宝适“黑金帮”、护舒宝液体卫生巾等。这些品牌通过持续的产品升级和渠道渗透，维持着稳定的家庭复购率，成为现金流的基本盘。
在“攻”的层面需要更大的创新。“当我们创造新的东西来满足消费者新需求时，这个创新覆盖的市场需要足够大，才能匹配得上营销和分销的大量投入。”这意味着，宝洁并不只是守着“老本”，而是要把钱花在“刀刃上”，创新要高效且精准，减少冗余和浪费。这不仅是应对增长压力的权宜之计，更是存量竞争时代巨头为保持领先优势所做出的必然选择。
“外部市场的变化是短期问题，也是长期机会。虽然变化的速度是显著的，我们预计未来3到5年变化的速度会更加剧烈，但我们终将适应并超越这些干扰。”Shailesh Jejurikar最后说道。
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