本书的作者叫杰弗里·摩尔，他从技术采用生命周期曲线理论出发，提出在早期市场和主流市场之间存在一道鸿沟，高科技企业只有跨越了这道鸿沟才能进入主流市场，从而实现爆发式增长。实际上每项新技术都会经历“鸿沟”，关键在于采取适当的策略，令高科技企业成功地“跨越鸿沟”。
本书适用的领域更适合于B2B市场拓展；当然对B2C市场也很有效，但不是最好的B2C营销模式。
一、技术采用生命周期
新技术产品被用户接受有一个过程，这个过程通常可以划分成三个市场发展阶段：早期市场、主流市场和落后者市场。在这三个市场发展阶段里共有五种类型的消费者：最先接受的用户叫做创新者，接着是早期采用者，随后是早期大众，然后是晚期大众，最后是落后者，这五种类型的消费者从左到右按照它们各自的比例依次排开，就会形成一个连续的钟形曲线。
图-技术采用生命周期
1、早期市场：由创新者和早期采用者构成
1.创新者（又称为“技术狂热者”）：创新者非常积极地追求新技术产品。有时候，他们甚至在正式的营销计划启动之前就想方设法购买新产品，因为技术才是他们的人生志趣，至于产品功能如何，反而无关紧要。
2.早期采用者（又称为“高瞻远瞩者”）：是新技术/产品的首批赞助者，他们往往是刚刚得到提拔的高管，能够预见采用新产品可能带来的数量级改进，追求的不是小小的改善，而是根本性的突破。高瞻远瞩者代表了产品生命周期初期的一个重要机遇，把握好这个机遇，就能实现收入激增，还能获得万众瞩目的知名度。当然，这个机遇是有代价的——高瞻远瞩者喜欢项目导向的工作模式，他们希望从试点项目开始。且高瞻远瞩者是要求极高的客户，他们会希望直接影响你公司的优先事项，让你承担高风险的项目，可能会以失望告终。
2、主流市场：由早期大众和后期大众构成
3.早期大众（又称为“实用主义者”）：如果说高瞻远瞩者的目标是实现一个质的飞跃，那么实用主义者的目标就是小小的改善——渐进的、可衡量的、可预见的进步。他们在自己决定花大价钱购买产品之前，他们需要参考大量的用户评价。倾向于购买市场领先者的产品，他们几乎占整个技术采用生命周期总购买人数的1/3。
4.后期大众（又称为“保守主义者”）：会持续观望，直到出现一个成熟的标准之后再决定购买，且希望能够得到大量的技术支持。所以，他们往往倾向于购买知名大企业的科技产品。关键是要注重便利性，而不是性能；要注重用户体验，而不是功能配置。他们几乎占整个技术采用生命周期总购买人数的1/3。
3、落后者市场
5.落后者（又称为“怀疑主义者”）：这部分消费者根本不希望与新技术有任何关系，他们购买新技术产品的唯一可能，是新技术产品深度融合于其他产品之中，让他们在不知情的情况下购买。应对落后怀疑主义者，企业应该向他们证明自己的产品灵活性、可适应性很强，并且合作前后承诺保持一致，可以持续为他们提供完善的服务，以赢得他们的信任和正面的评价。他们几乎占整个技术采用生命周期总购买人数的1/6。
二、关于高科技市场
高科技市场的定义为：①一群现有或者潜在的客户；②面对一系列特定的产品或者服务；③ 具有共同的需求或者渴望；④在做购买决策时会互相参照。
第四个条件对于高科技产品最重要，也就是每一个消费者在决定是否购买的时候都需要参考其他消费者的意见。如果两个人购买了同一件产品，但是两人无法相互参考对方的意见，那么两个人就不处于同一个市场中。
营销专家之所以坚持做市场细分，是因为他们知道，每一项营销方案的实施都必须依靠某种持续的连锁反应，也就是通常所说的口碑营销。如果客户群体互不参照，那么，无论多么高明的营销方案都无法实施。细分市场的自我参照程度越高，传播渠道越封闭，出现连锁反应的机会就越大。
三、什么是鸿沟?
通常来说，公司推出新产品，通过优秀的技术和产品策略，可以把新产品成功推向早期市场的两波用户(创新者和早期采用者)。然而，从早期市场过渡到主流市场，拿下主流市场的两波用户(早期大众和后期大众)，才是决胜的关键。
由于技术采用生命周期的五个消费者群体其心理特征和消费习惯是不同的，在每两个消费者群体之间存在着一个裂缝，这个裂缝代表着两个群体不同的地方。因为有裂缝，导致新产品即使征服了前面的市场，也不一定能征服后面的市场。
其中，真正值得警惕的是将早期采用者和早期大众分裂开来的那条深不可测的鸿沟。鸿沟难以被察觉的原因在于，早期采用者市场与早期大众市场的客户名单和订单规模看起来是一样的。早期采用者购买的其实是某种“变革催化剂”，希望新产品能够颠覆既存产品市场，借此赢得竞争优势。早期大众想要购买的是针对现有产品的“生产力提升”，他们希望用新技术改进和完善现有的经营方式，尽量减少新产品的颠覆性，尽可能保留现有产品的特征。他们想要的是革新，而不是革命。
也就是说，在早期市场和主流市场之间存在一条又宽又深的裂缝，称之为“鸿沟”。如果企业不能跨越这条鸿沟，那就意味着企业不能打入主流市场，接下来很可能会一败涂地。
而摆脱鸿沟的关键就是停止提供定制研发产品，全力以赴推出整体产品，建立一套整个市场（或者至少其中一个细分市场）能够支持的统一标准。
四、成功跨越鸿沟的原则和步骤
基本原则：瞄准一个非常具体的利基市场，然后集中全部资源，竭尽全力获得整个细分市场的绝对领导权，然后以这个细分市场为根据地，扩大战果，最终掌握主流市场。
简而言之就是“做小池塘里的大鱼”原则——规模足够大，具有影响力；规模足够小，能够拿得下；非常适合你的创新产品。规模足够大是能够满足所需要的市场规模和销售额；规模小到能够拿得下的意思是，对于规模更大的既存企业来说，这个市场实在太小，不值得花太多时间争夺。
1、瞄准目标，选定细分市场
在主流市场找到并瞄准一个空白的细分市场，大体上可以分成以下几步:
1.创建清晰的目标客户画像。市场是抽象的，在采取具体的行动之前，我们不知道目标顾客是谁，所以，我们只能凭借想象尽可能多地刻画出这些人物的形象，当画像多了之后，再使用抽象的词汇去归类汇总这些形象。
2.根据客户画像，设想用户的具体使用场景。设想目标顾客使用产品时的具体场景——谁，什么时间，在什么场合，做什么；用户没使用新产品前是怎么样的（情景或状况、期望的结果、尝试的方法、干扰因素、经济后果）？用户使用新产品后又是怎么样的（新的方法、促成因素、经济收益）？
3.对用户使用场景进行评价打分。对每一个客户具体使用场景从目标客户、迫切购买理由、整体产品和市场竞争等四个角度进行打分，得到一个总体评价得分。
4.总评分排名靠前的使用场景将优先考虑作为跨越鸿沟的目标市场。随后经过进一步讨论，选定一个使用场景作为目标市场——也是唯一的滩头阵地。
2、集中火力，打造整体产品
有了目标，接下来就是集中全部资源，围绕自己的核心产品开发一个整体产品，为目标客户的问题提供端到端解决方案。
整体产品概念的逻辑非常简单易懂：你在营销时向顾客承诺交付的产品（即强有力的价值主张）跟你实际交付的产品是不一样的，两者之间存在落差。要消灭落差。必须强化产品，增加配套服务和辅助产品，使之成为整体产品。
图-整体产品模型
莱维特曾经提出了一个形式模型，明确指出体现整体产品完整程度的四个不同层次。你可以用圆环图来定义和沟通整体产品，把你打算负主要责任的区域划上阴影，其余的区域必须由客户或合作伙伴或盟友来负责。
1.通用产品：这是写入采购合同，装在包装盒里，发送到客户手中的产品。
2.期望产品：这是消费者在购买通用产品的时候心里期望得到的产品。任何产品和服务至少要包括期望产品，才可能基本实现消费者的购买目标。例如，如果你买了一台平板电脑，那你家里至少要配有Wi-Fi网络或者蜂窝网络才能使用，但是两种网络可能都需要另外购买。
3.延伸产品：这是围绕产品增加的各种辅助产品和配套服务，能够最大限度地实现消费者的购买目标。以平板电脑为例，延伸产品包括电子邮箱、浏览器、日历、搜索引擎和应用商店等。
4.潜在产品：这代表了产品未来的发展空间。随着越来越多的辅助产品上市，系统按照具体客户的建议不断改进，产品也需要与时俱进，不断发展。截至撰写本文时，苹果iPad的应用商店大约有374090个应用可供购买，苹果公司完整的应用软件生态可以扩展iPad的功能和价值，这也是iPad的主要卖点之一。
审视整体产品的构成，确保是满足客户迫切购买理由的最低配置版整体产品。要坚持KISS原则（Keep It Simple, Stupid，保持简单和直接），管理最低配置的整体产品已经足够困难了，千万不要再增加花里胡哨的功能，那是完全没有必要的。
图-简化版的整体产品模型
简化版的整体产品模型只有两个部分：①通用产品；②满足目标客户迫切购买理由的其他产品。后者是我们为了成功向客户推销产品所做出的承诺，至于是否兑现，合同上并无要求，但如果要维护良好的客户关系，我们就必须兑现承诺。在B2B市场，如果你不能兑现承诺，后果将不堪设想。
且注意要从每一个合作伙伴或盟友的角度来审视整体产品。确保每个合作伙伴都能成为赢家，合作收益公平分配，没有哪一家遭受不公平待遇。只要出现不公平的情况，尤其是对你有利的时候，打造整体产品的所有努力就会马上功亏一篑。
3、制定战略，明确产品定位和创造竞争
我们要跨越鸿沟，就必须赢得实用主义客户的支持，而影响实用主义客户购买决策的一个重要因素就是竞争是否确实存在，因为市场竞争越激烈对他来说越有利。在早期市场，你可能感受不到竞争产品的存在。现在，如果你决心要打入主流市场，那你就得寻找对手，创造竞争。
创造竞争就是找到两个竞争对手作为参照，市场对手和产品对手。有了市场对手，就有了预算，你的产品也就有了市场；有了产品对手，你的产品就有了差异化特征。换句话说，要创造竞争，你要先确定自己的产品在同类产品中所处的位置，这一类产品应该已经得到实用主义买家的认同，而且市场上还有其他合理的购买选择，最好是实用主义者已经熟悉的品牌。你的目标就是把自己的产品定位为同类产品中无可争议的、正确的购买选择。
竞争性定位罗盘
高科技营销的价值指标分属于四个价值区间：技术、产品、市场、企业。在早期市场，目标客户主要是技术狂热者和高瞻远瞩者，他们最重视的价值指标是技术和产品。在主流市场，目标客户主要是实用主义者和保守主义者，他们最重视的价值指标是市场和企业。从这个角度看，跨越鸿沟就是从基于产品的价值区间转移到基于市场的价值区间。
图-竞争性定位罗盘
图-竞争性定位罗盘（定位证据）
产品定位
在定位的理解上，企业往往输出的是营销话术，消费需要的是购买理由，因此最好的方法是从消费者视角出发，而不是产品视角出发，大致路径是：洞察消费真正需求->梳理购买理由->形成营销话术。
当我们把定位理解为一个动词时，定位指的是一个传播过程，主要包括以下四个环节。
1.声明。宣告自己在目标市场内无可争议的市场领导地位，这是最基本的定位声明，一定要简短、精练。（电梯演讲）
2.举证。如果宣告自己的领导地位无可争议的声明会引起质疑，那这样的声明就没有意义了。所以，要提供足够的证据，使任何一个质疑都不攻自破。
3.传播。有了声明和证据之后，还要把正确的信息版本按照正确的顺序传达给正确的受众。
4.反馈和调整。在足球比赛中场，教练需要根据场上形势调整战术，营销人员也一样，需要在市场竞争过程中适时调整定位。竞争对手肯定会寻找机会攻击你的薄弱环节，你要及时修补漏洞，或者以其他方式予以应对。定位是一个动态过程，而不是一次性事件。
知己知彼，百战不殆，只有充分认识自己和竞争对手，才能拿下实用主义买家的生意。为此，你必须做到以下几点。
1.整合目标客户、产品和迫切购买理由，打造一个有吸引力的核心价值主张，并将此作为你的公司和产品的立足之本，而且聚焦于核心价值主张，在一个明确的细分市场确立地位。
2.从实用主义买家的角度出发，选择两个同样能够实现这一价值主张的竞争对手，创造一个合理的、全面的竞争格局。不要刻意排除任何一个合理的竞争对手，这种做法比任何事情都更会引起实用主义者的反感。
3.把你的基本竞争声明精简为两句话，将此作为营销传播的核心概念，公司的所有宣传活动都不能偏离这两句话所确立的范围。其中第二句话尤其要反复雕琢——你的竞争对手是谁，跟竞争对手相比你有何优势，一定要清晰无误。
4.打造高质量的整体产品解决方案，招募高质量的合作伙伴和盟友，以此证明你的竞争声明是真实可行的。只有这样，实用主义买家才会相信，你就是（或者必将成为）无可争议的领导者。
4、发起进攻，确定分销渠道和定价
1.首先，要确保得到一个以客户为导向的分销渠道。这是主流市场的实用主义客户期望的分销渠道，而且他们希望从这个分销渠道购买你的产品。
2.选择什么样的分销渠道为目标市场提供长期服务，取决于你的产品价位。但是，如果你选择的并不是直销方式，那么在跨越鸿沟这个过渡期内，你可能需要采用另一种辅助分销渠道，或者直接换成另一种分销渠道（一种旨在创造客户需求的渠道）推动主流市场早日接受你的产品。
3.主流市场的产品价格本身就能传达某种信息，这种信息可能使你的产品更易于销售，也可能更难销售。实用主义客户只接受市场领导地位的产品，因此你的产品价格必须能体现市场领导地位。所以，你的产品定价一定要参考竞争对手同类产品的价格。
4.最后，你必须记住，利润是给渠道商的奖励。跨越鸿沟也会给渠道商带来额外的压力，而且你还要利用渠道商与实用主义客户已经建立的关系，所以，在跨越鸿沟时期，你应该向渠道商支付丰厚的利润。
来源：树袋熊笔记
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