嘉宾简介
罗光山，湖北楚城共创农业有限公司董事长。毕业于原襄阳农校畜牧兽医专业，1990年分配到襄南监狱做干警，2002年主动辞去公职后创办宜城市光大农牧有限公司，2017年创办湖北楚城光大农业有限公司，2025年创办湖北楚城共创农业有限公司和襄阳笨农生物科技有限公司，另外参股投资青海泰和源农牧科技有限公司和湖北大福丰泰养殖有限公司。
注：全文共12291字，文中核心观点已标注，快速阅读约需要16分钟。
真知灼见
1、我深信“只有发现不了的问题，没有解决不了的问题”“只有想不到的事情，没有做不到的事情”，在直面问题和挫折中锤炼着我骨子里的韧性。
2、楚城共创其实就是搭建了一个创业平台，筑巢引凤，吸引更多有能力、有见识、有创业激情的行业优秀人才共同创业，大家共享发展成果，持续凝心聚力，实现企业更长久的存活和更远大的发展。
3、把企业交给某一个人，不如交给一个组织。这个企业看着是自己的，其实它是属于社会的，而且终究是属于社会的。一个人总是要离开世界的，把事业留给社会、传给后世，我觉得这才是最大的成功。
4、我们的“三产服务”，说到底就是通过资源共享和优势嫁接，把我们的技术优势、管理能力、经营谋略、市场资源、购销渠道、平台体系、研发成果、金融服务等共享给客户，尤其是中小养殖场户，让他们不再单打独斗，而是抱团取暖，融入合作生态圈，在行业微利的大环境下活下去、赚到钱。
5、如何打消客户的顾虑，和他们建立信任？一是先做试点，树立标杆，让客户眼见为实；二是透明化运营，让他们明明白白；三是共创共赢，切实帮助客户解决痛点，让他们得到实实在在的好处。
6、非洲猪瘟零发生，源于我们系统化的防控：一是猪场选址避开高风险区域；二是防控上“外严内松”，人车物料严把关；三是提高猪群自身免疫力。
7、城共创坚持“既生产又研发、边生产边研发”的理念，摒弃“别人用得好我再来用”的传统思维，主动拥抱科技。我们的研发，不搞花架子，只做实用的技术，生产中遇到什么问题，研发上就解决什么问题。
8、把黑水虻和食叶草搭配起来，做成发酵“虫草饲料”，通过液态饲喂实施，这不仅解决了粪尿污染问题，还降低了饲料成本，同时提升了猪肉品质。这对于推动饲用蛋白减量替代、促进畜禽-黑水虻-食叶草种养循环农业发展、打造绿色生态产业经济新模式具有重要意义。
9、未来行业发展必然进入微利时代，猪价更多在盈亏平衡线附近徘徊，这就要求我们想尽办法降本增效、提高经营效益；未来行业发展也必然进入合作共赢时代，会诞生很多联合发展的新业态、新模式，从而打造新的生态圈。
10、我希望公司在质的有效提升的基础上，再去达成量的快速增长；我希望这个企业走得稳健一些，稳健才能走得长远，最后再求大。
前 记
大型公益活动“养猪人讲养猪的故事”，由中国农业科学院哈尔滨兽医研究所仇华吉研究员和北京畜牧兽医研究所张宏福研究员发起，中国农业科学院生猪产业专家团主办，《中国猪业》杂志与新猪网联合承办。
本期活动由河南金大众生物工程有限公司独家冠名，同时得到哈尔滨维科生物技术有限公司、山东巴德生物科技有限公司、山东能洁动保科技有限公司及广西钟欢生态农业有限公司的大力协办。
第22期的采访对象是湖北楚城共创农业有限公司董事长罗光山，《中国猪业》杂志团队负责本期活动的访谈工作。
（从左至右的顺序依次为：湖北楚城共创农业有限公司总经理助理程伟平、河南金大众生物工程有限公司销售总监杨晓东、湖北楚城共创农业有限公司董事长罗光山、《中国猪业》杂志社主任王亚辉、湖北楚城共创农业有限公司总经理谢远刚、湖北楚城共创农业有限公司生产副总陈前勇、《中国猪业》杂志社记者穆欣岳）
罗光山出身于监狱干警，后转行投身养猪，30余年来，三次创业、两次转型，凭借韧性与创新，在经历“非瘟”后从一头猪都没有发展到存栏7000头能繁母猪、年出栏24万头生猪的规模；他搭建员工持股共创平台、推行共创共享机制、激发企业内生活力；他创新三产服务模式，通过专业托管、技术赋能、风险保障，带动中小养殖场户联合发展；他探索黑水虻养殖、食叶草发酵，积极打造“虫草”生态节粮健康养殖新路径，着力培育畜禽-黑水虻-食叶草种养循环农业新模式。以下是罗光山和他的搭档——湖北楚城共创农业有限公司总经理谢远刚的访谈正文。
访谈正文
■从狱警到猪倌，三次创业、两次转型
《中国猪业》杂志：感谢您接受《中国猪业》杂志的采访。我们了解到，您最初从事的工踏入养猪行业？在这30年的养猪生涯中，有着怎样的心路历程？
罗光山：我毕业于原襄阳农校畜牧兽医专业，1990年被分配到湖北省襄南监狱，做了一名狱警；1995年公私兼顾开始家庭养猪；2002年正式辞职创业养猪。从一开始的公私兼顾，到后来完全辞去公职，我与养猪结下了30年的不解之缘。之所以做出这样的选择，一方面是赶上了国家改革开放的好政策，改革开放点燃了大众创业创新的火种；另一方面是我对经济工作感兴趣，或者简单讲就是喜欢做生意；此外我参加工作后也参与养猪业务，因为监狱也有猪场，在养猪过程中，我热爱上了这个行当。
30年走过来，当然也有不少辛酸和不易。让我刻骨铭心的是，2004年，我的500多头母猪场暴发了猪伪狂犬病，怀孕母猪流产，仔猪下一头死一头、下一窝死一窝，损失惨重，当时我真是手足无措，几乎陷于崩溃。2005年春节，我们乡镇党委书记来企业慰问，我向他汇报工作时，眼泪忍不住掉了下来。
那个时候，真切感受到创业的艰辛和无助。在体制内工作，有组织关心爱护，有困难可以找领导，但作为创业者，碰到难处可能连哭的地方都没有，对父母亲朋不能讲，对下属员工更不能讲，只能把这些委屈和泪水往自己肚里咽。通过这件事，结合后来的投资项目、经营企业的历程，我明白和坚信“只有发现不了的问题，没有解决不了的问题”“只有想不到的事情，没有做不到的事情”，在直面问题和挫折中锤炼着我骨子里的韧性，这份韧性也帮助我和我的企业迈过一道又一道坎，不断走向远方。
《中国猪业》杂志：从2002年宜城光大，到2017年楚城光大，再到2025年楚城共创，您三次创业，两次转型，每一次转型都是对前一段创业历程的颠覆和重塑，用您自己的话来讲就是推倒重来，这是主动为之还是被动选择？做出这种转变的背景和逻辑是什么？
罗光山：这些转型其实都是主动的选择，也是顺势而为的结果。
2002年，我辞去公职转身养猪，创立了宜城市光大农牧有限公司（以下简称“宜城光大”），先后建设了存栏500头能繁母猪的自繁自养场、存栏2600头能繁母猪的商品猪繁育场、存栏1.2万头的商品猪育肥场。2013年，宜城光大已发展成为年产值过亿元的湖北省省级农业产业化龙头企业。但我对当时宜城光大的生产成绩，不是特别满意，因为始终无法彻底解决蓝耳病的困扰，导致生产效益不理想。于是我下定决心，把旧猪场转出去，再建新猪场。2016年，我将宜城光大转让给了雏鹰农牧。
转出宜城光大后，2017年，我又注册成立了湖北楚城光大农业有限公司（以下简称“楚城光大”）。本来是想推倒旧场重新建场，用更好的装备和理念、更新的投资体制扩张养猪，但闲下来几个月后，我的想法又动摇了。当时觉得做实业、当老板太累了，而且自己也40多岁了，财富也够了，就不太想再干了，打算转型去搞对外投资，于是2017年投资了湖北本土最大的养猪企业——武汉市江夏区金龙畜禽有限责任公司在青海的项目——青海泰和源农牧科技有限公司。
本以为不做自营、专做投资人的日子一直过下去了，谁料到了2018年非洲猪瘟在我国暴发，接下来两年生猪产能明显下滑，稳产保供的压力增大。国家号召加快恢复生猪生产、保障猪肉市场供给。作为养猪人，我觉得有责任、有义务积极响应国家号召，发展养猪产业；同时作为商人，我意识到非洲猪瘟有可能像蓝耳病、猪伪狂犬病一样常态化存在，如果能防控好非洲猪瘟，养猪的利润可能会比较可观。
于是在2020年我又投资建设了一个存栏5000头的育肥场和一个存栏7000头母猪的繁殖场。楚城光大这才算正式投产，但投产后的运营并不顺利。
先是存栏5000头的育肥场发生了非洲猪瘟，当时8栋猪舍有2栋猪舍在两周时间里不停地死猪，最后才发现是非洲猪瘟感染。把这两栋猪舍进行处置后，我们对剩余的6栋猪舍，强化了在人、车、物等方面的生物安全管理，严防死守，终于挺了过去。好在当时毛猪的价格已经涨到了44元/kg，那批猪最后还赚了500多万元。
而对于存栏7000头母猪的繁殖场，当时我们快马加鞭地赶工期，这个投资8000多万元、土建超过三万平方米的新建项目，仅用172天就完成了，而且一边动工一边引进后备母猪，动工9个月后，我们的仔猪就上市了。本指望趁着行情好能卖上1000元/头以上的好价钱，结果第一批上市的仔猪只卖到420元/头；又过了两三个月，到了2021年10月份的时候，仔猪价格更是跌到了50元/头。无奈之下，我们做了一个出人意料的决定，当晚给1000头母猪打流产针。但最后证明这个决定是错误的，仔猪价格很快又涨到了每头200多元。2021~2022年，我们养猪赔了钱。
5000头育肥场
7000头能繁母猪场
投产伊始虽然并不顺利，但这些挫折让我们找准了问题、积累了经验，现在我们在应对非洲猪瘟上更加成熟、自信。我跟我的团队讲，非洲猪瘟并不是我们的头号敌人，它是可防可控的，事实也证明我的这个判断是正确的。在生产规模扩大后，到2025年出栏近30万头育肥猪，这两年我们做到了非洲猪瘟零发生，这些经历也促使我们做出了重大调整，比如更换场长、修订制度、完善生产管理细节等，从而推动了生产效率的提升和经营业绩的改善。2023年我们基本达到了满产，仔猪的品牌也逐渐树立起来，在行业全线亏损背景下，我们实现了盈亏基本平衡，实属不易。
在2023年，我们还启动了育肥猪放养业务，其中我引入了合伙机制，让团队的一些同事也参与投资，不过我们并没有为此成立合资公司，当时还只是一种契约式投资的尝试。但就是这次尝试，让我看到了共创共享的力量，也让团队坚定了共创共享的信心。我们的育肥猪放养从2023年开始的年出栏不到2万头的规模，3年时间就发展到年出栏24万头的能力。
在楚城光大的发展过程中，我们一直在思考如何激发组织活力、凝聚核心团队、共享发展成果，这是后来创立湖北楚城共创农业有限公司（以下简称“楚城共创”）的初衷。准确地讲，楚城共创是由谢远刚总经理发起，我来响应，我们两人共同推动成立的。谢总是2024年来到楚城光大的，他说他不是为了这7000头母猪自繁自养、20万头生猪出栏而来的，他提出要把公司发展壮大，途径就是托管服务母猪场，机制就是打造共创平台，永远保持企业活力。他这番话，重新点燃了我20多年前创业的那份初心。2002年我辞去公职开始自主创业，那时候就有个梦想：20年后，我要做成一家大企业甚至上市公司。因为这个梦想，2011年，我就在酝酿企业的转型改制，当时还邀请了一家管理咨询公司帮助辅导企业的战略规划，提出了“宜城起事、襄阳定都、湖北称王”的发展口号，也在四处“招兵买马”，将员工队伍扩充到最多时有110多人。
就在我铆足干劲准备大干一番时，却碰上了随后两年糟糕的生猪市场行情，那是我开始养猪以来头一次赔钱，在残酷的现实面前，我无奈又“缩”了回去，中断了这个美好的设想。所以在十多年后，当谢总提出共创共享做大企业的想法后，我内心深处沉寂多年的创业热情又被激发出来了。我们说干就干，拟定公司章程、股权方案，注册成立新的公司，楚城共创就是这么来的。于公于私，我都是乐见其成的。于公来讲，楚城共创通过共创制度创新，能够实现吸引人才、稳定队伍和企业的长远发展；于私来讲，楚城光大是我个人独资的，把它装进楚城共创，也帮它找到了可以托付的地方。
■打造共创平台，激发企业活力
《中国猪业》杂志：楚城共创，顾名思义，其核心在于“共创”二字，请您具体介绍下楚城共创的“共创”机制？您是如何看待“共创”和企业长远发展的关系的？
罗光山：楚城共创的制度创新主要体现在两个方面：
一是共同投资、全员持股。建立规范的员工持股平台，让公司高管、技术骨干和优秀员工成为企业的股东，大家都是股东，都是真金白银拿钱入股。目前主要还是公司中高层持股，等企业发展稳健、盈利能力和投资回报可观时，可能会吸引更多的基层员工参与进来。我和谢总作为领队，持股均不超过20%，就是要把更多股份留给真正干事的人，让优秀员工和关键岗位的骨干员工都有机会参股，这样才能做到真正的共创共享。
二是退出机制，绑定在职。企业能不能发展，靠的不是某个人，而是靠团队持续的努力奋斗，所以我们设计了股权退出机制：股东正常离职或退休后，只能保留原持股份的30%，其余股份必须退出，转让给新增在职员工。这样就保证了股份始终在“干活的人”手里，让真正在创造价值的人始终有奔头。
这两项制度落地后，员工既有劳动收入，还能获得投资收益，积极性明显提升，以前是“老板让我干”，现在是“我为自己干”，他们会主动琢磨怎么提效率、降成本，怎么完成目标，因为企业赚了钱，他们也能分到红利。这种共创共享的模式，既留住了核心人才，又保持了企业活力。
时代在变化，现在已经不是打工经济，而是创业经济。楚城共创其实就是搭建了一个创业平台，筑巢引凤，吸引更多有能力、有见识、有创业激情的行业优秀人才共同创业，大家共享发展成果、持续凝心聚力，实现企业更长久的存活和更远大的发展。
■把企业交给某个人不如交给一个组织
《中国猪业》杂志：你提到，希望做一家百年企业，做百年企业就要面临企业传承的问题。国内多数的民营企业还是家族企业，选择让二代接班，他们认为血缘关系可以解决信任问题。而您选择职业经理人团队，通过共创共享，把企业发扬光大。您如何认识企业传承的问题？如何推动建立现代企业制度？
罗光山：我认为，企业家族传承放弃的是任用精英的机制。试问，家里的人一定就很优秀吗？并不是。那么社会上更加优秀的人才在这个企业里得不到重用和发展，这个企业怎么可能一直优秀下去？我不想把企业交给我的孩子，如果我的孩子不够优秀，不是那块料，或者他不愿意做这份工作，我硬把他“绑架”到这个位置上让他接班，最后他有可能把这个企业搞没了，同时还让他经历人生的重大挫折，那我觉得这既是我的失败，又是对孩子的不负责任。
另外，我还有一个认知：这个企业看着是自己的，其实它是属于社会的，而且终究是属于社会的。一个人总是要离开世界的，把事业留给社会、传给后世，我觉得这才是最大的成功。人来到世上走一遭，让自我价值得到体现，这才是最重要的。
从经营企业和投资的角度，我希望我缔造的企业和投资的项目能够长久存续、获得更大的发展。我觉得，把企业交给某个人，不如交给一个组织，这也是我推动成立楚城共创的初心，就是希望通过这个共创平台，把我创立的事业发扬光大，共创公司离了谁都能继续发展而成为百年企业。
现在我要做的有两件事：一是把企业带到良性发展的轨道上来，二是培养好接班人。如果这个企业做得稳、做得好，这个班传承得稳、传承得好，我这个快退休的人，也能享受到成功的喜悦；如果这个企业我起了个头没走多远就倒了、找了一个接班人却没接好这个班，这会让我感受到人生的挫败。
在推动建立现代企业制度上，我和谢总是有共识的。2026年公司第一次董事会和股东会上，我们提出强化现代企业制度建设。我要做真董事长、真做董事长，不缺位，也不越位。董事长应着重思考战略、把握方向、凝聚团队和合理分配利益，不宜过多、过度干预经理层，否则会导致企业内耗和效率降低。
但在过去两年，我作为董事长对这个问题的认识还不完全清晰。在总结公司2025年工作时，我和谢总有过一次深度交流，我也坦承，尽管已经在努力避免直接干预公司的日常经营决策，但在董事长和总经理的身份转换上处理得还不太到位，我没有归位董事长，不小心变成了“太上皇”，多多少少挤压了经理层在日常经营管理中的履职空间，不利于经理层放开手脚施展才华，也不利于强化经理层的责任意识。现在工作关系理顺了，董事长和总经理的权责明晰、分工协作，这对于完善公司治理结构推动企业健康发展意义重大。
未来我们可能还要探索经理层的任期制和责任制管理，按市场规律和章程制度对经理层进行管理，强化目标导向和业绩导向，干得好就激励，干不好就调整，实现职务能上能下，充分激发经理层成员的活力，提升企业市场化、现代化经营水平。
■布局“三产服务”，带动中小场户联合发展
《中国猪业》杂志：在当前的行业环境下，中小猪场面临着巨大的生存危机和转型挑战。您如何看待中小猪场的行业痛点和短板？该如何去破局？楚城共创提出发展“三产服务”，打造生猪养殖服务平台，服务中小养殖场户，具体的服务体系是怎样的？
罗光山：楚城共创提出发展“三产服务”，打造生猪养殖服务平台，服务中小猪场，这并不算新生事物，我们了解到河南优加领鲜生物科技有限公司已经在做，而且做得很好。我们是在2024年着手准备，差不多在2024年第4季度确认启动的这项服务。
楚城共创的“三产服务”是针对不同主体开展的定制化服务，我们的服务主体大致分为四类：
一是老破小养猪场，这类是传统生猪养殖主体，业主多为60、70、80后，深耕生猪养殖行业多年，但存在硬件老旧、观念陈旧、资金短缺的短板。针对该群体，我们通过“公司＋政府＋银行＋合作社”四位一体模式，助力其拆旧建新、升级装备，实现提质增效，为其专业代养育肥猪，保障稳定收入；
二是母猪存栏2000头以下的养殖群体，这类主体有一定资金基础，但缺乏专业技术管理团队，采购与销售议价能力弱，市场把控和风险评估能力不足。针对该群体，我们通过协管、代管模式，提供技术支撑、统购统销，以及“保险＋期货”等全流程生产经营服务，全方位解决养猪经营痛点；
三是母猪存栏2000头以上的养殖群体，这类主体在行业内有一定影响力，技术水平和经营理念都较为成熟，但业主基本年过半百，子女大多不愿接手产业，聘请职业经理人又存在信任和人员稳定性的问题。针对该群体，我们通过托管、联营模式深度合作，切实解决客户的产业传承难题；
四是投资人，这类主体有资金实力，但缺乏技术和团队，他们看重的是投资回报。针对该群体，我们签订投资合作协议，客户来投资，我们来养猪，客户只需提供资金、提出回报要求，养猪生产经营全权交给我们，这样客户就能从繁琐的生产经营工作中跳出来，成为真正的投资人。
我们的“三产服务”，说到底就是通过资源共享和优势嫁接，把我们的技术优势、管理能力、经营谋略、市场资源、购销渠道、平台体系、研发成果、金融服务等共享给客户，尤其是中小养殖场户，让他们不再单打独斗，而是抱团取暖，融入合作生态圈，在行业微利的大环境下活下去、赚到钱。
比如在体系共享上，我们的检测中心、物资洗消配送中心、车辆人员洗消中心、免疫服务队、车辆物流等体系都可以共享给受托客户；在生产经营上，我们通过优化品种、批次生产、精细化管理和精准激励实现满产、高产、高效率，降低客户生产成本；指导客户均衡生产销售，不赌市场，共享我们集采统销的购销渠道和价格，销售仔猪享受我们的优先采购，确保卖得出、卖得好；在利益共享上，通过和客户完成生产效率与成本控制的对赌和承诺，和客户共享效率提升、成本下降带来的红利，只要把猪养好，把成本降下来，就能稳赚钱和少亏钱；在金融服务上，我们对部分客户还能提供融资、保险、期货的期货的延伸服务和协作，帮助他们稳定经营，应对市场波动，管理价格风险。
为了做好这项服务，我们还计划利用国企混改政策，引入国资，和湖北农发畜牧集团有限公司供应链平台合作经营，计划成立“农发共创养猪服务公司”，专业做生猪养殖“三产服务”。一方面，我们能通过服务获利，同时解决公司扩大育肥猪生产需要的苗源问题；另一方面，能带动更多养殖场户提升养殖效率、增加养殖收入，推动区域养殖产业规范化、高质量发展。到2029年末，我们的目标是委托服务母猪10万头，成为华中地区领先的生猪养殖生产性服务组织。
谢远刚：在实际推进“三产服务”的过程中，我们也在摸索如何去和客户建立信任关系，让他们愿意跟着我们干。我们也注意到，中小养殖场户长期以来形成了固有养殖思维，习惯了单打独斗，他们也怕被赚差价，担心我们的技术服务不落地、对赌承诺不兑现，这些顾虑都是实实在在存在的。
如何打消客户的顾虑，和他们建立信任，我想从三个方面着手：一是先做试点，树立标杆，让客户眼见为实；二是透明化运营，不管是集采还是统销都明码标价，把所有流程摆到台面上，让他们明明白白，彻底打消他们的疑虑；三是共创共赢，以伙伴的身份，根据客户的实际需求定制方案、共享资源，切实帮助客户解决痛点，实现降本增效，让他们得到实实在在的好处。
■非洲猪瘟零发生源于系统防控
《中国猪业》杂志：非洲猪瘟的防控是一项系统工程，咱们公司在8个县的30余个猪场近两年均未发生非洲猪瘟，也是省级的非洲猪瘟无疫小区，这背后有哪些系统性的防控经验？
谢远刚：非洲猪瘟2018年进入我国以来，倒逼着我国猪场生物安全水平得到极大的提升。目前来看，在我国这么庞大的养殖体量和复杂的养殖环境下，非洲猪瘟可能会持续存在下去。
这两年，我们非洲猪瘟零发生，源于我们系统化的防控：
一是在选址布局上，猪场不能在高风险区域，这是第一位的，选址合理，防控的压力自然就小了。
二是在防控手段上，我们采取的是“外严内松”的措施，外部要“做加法”，把病毒挡在围墙之外，内部要“做减法”，减少防控流程。我们建立了检测中心，相当于给猪场装上了“透视镜”，及时发现隐患、快速处置；配备了物资预处理中心、车辆和人员洗消中心，人车物料严格把关，对于进场物资、人员，严格检测、洗消、隔离，再由专车专人配送、转运；对于料车连同司机也是定点、封闭管理，移动轨迹全程监控。通过强化监测、硬件支撑和制度执行，从源头上阻断病毒传播。
兽医实验室
物资预处理中心
人员车辆洗消中心
三是在提高猪群健康度上，我们关注猪群自身免疫力的提升。比如培育蓝耳病“双阴”猪群，因为蓝耳病是免疫抑制性疫病，蓝耳病控制得好，猪群的免疫力就会增强，也能够降低非洲猪瘟的感染概率；通过营养调控构建猪群健康屏障，增加微生态制剂、α-单月桂酸甘油酯的应用，改善猪群肠道健康，提高猪群免疫力，发挥其抗病毒作用。
这两年我们在非洲猪瘟防控上取得的成绩，也得到了行业的认可，公司也成功创建省级的非洲猪瘟无疫小区。
■既生产又研发、边生产边研发
《中国猪业》杂志：公司坚持既生产又研发、边生产边研发，请问您如何看待研发和生产的关系，研发主要投入在哪些领域和环节？这些研发成果又如何促进了生产效率的提升？
谢远刚：从短期来看，研发确实增加了成本，但从长期来看，研发成果的高效转化实则是推动生产环节降本增效的关键。楚城共创坚持“既生产又研发、边生产边研发”的理念，摒弃“别人用得好我再来用”的传统思维，主动拥抱科技，从品种改良、设备升级到工艺优化，全方位推进研发创新，将研发成果快速转化为生产效能，实现降本增效。我们的研发，不搞花架子，只做实用的技术。生产中遇到什么问题，研发就解决什么问题。
我们重点投入三个方向：
一是品种改良。经过新丹系、托佩克和PIC对比实验，确定选用PIC种猪，兼顾繁殖效率与育肥成本以及猪肉品质；
二是设备升级。推行精准通风＋喷淋降温，改造传统的隧道通风方式，更加有效解决南方夏季养猪高温高湿的热应激问题。如对产房母猪采取垂直精准通风＋喷淋降温，风冷效果更好，猪体感更舒服，风机能耗也大幅降低，在生产指标上，母猪断奶发情率增至93%~94%，仔猪断奶重增加0.3kg，中大猪日采食量从2.5kg提升到3.2kg；
产房精准通风设备
自动喷淋降温系统
三是工艺优化。试点精准饲喂，从目前数据对比来看，效果还是不错的，饲料浪费和人工减少了，仔猪断奶重、断奶数和仔猪成活率提升了；推广网带式集粪，粪尿排泄物落至网带后，液体经网孔流入集液槽，固体粪便则被输送至输送带清粪设备，由输送带自动运出猪舍。清粪效率大大提升，后端的粪污处理压力大大减轻。
经过一系列的技术创新和工艺改进后，我们的生产效率也在不断提升，目前料肉比已降至2.5左右，日增重稳定在770g以上，PSY可达29头。但是生产效率的提升空间还很大，料肉比会降至2.4以下，日增重增至900g，PSY提高到30头以上，对此我们很有信心。
《中国猪业》杂志：作为湖北省较早引入智能液态饲喂系统的企业，您如何看待这项技术对养殖效率与成本的影响？在实际应用中遇到了哪些挑战？
谢远刚：液态饲喂是这两年行业兴起的热门话题，我们也在积极采用和关注它的效果，主要是想借助液态饲喂，改变我们的饲料配方和配方成本，实现降本增效。目前我们装备了2家公司的6套液态饲喂设备，覆盖两三万头的养殖规模，但从应用效果看，传统的全价料配合液态饲喂，与干料饲喂相比，在降低料肉比上优势不是特别明显。
智能液态饲喂设备
我们目前正在验证液态饲喂加发酵饲料的方案，使用ABC 3种组合的饲料原料，A料是不需要发酵的；B料是需要发酵的，如粗纤维、麸皮；C料是地源性非常规饲料原料，比如啤酒糟、食叶草。我们希望这套组合拳打下来，把饲料成本降下来、让生产效率进一步提升。
■探索“虫草饲料”打造生态节粮养殖新路径
《中国猪业》杂志：您成立了襄阳笨农生物科技有限公司，推动黑水虻养殖技术研发与应用，在您看来，这个赛道的市场前景如何？黑水虻在粪污资源化利用、饲料蛋白原料拓展和昆虫蛋白开发利用上的优势在哪里？
罗光山：黑水虻被誉为“上帝给人类的最好礼物”，具有“环保＋营养”的双重属性。它的幼虫可以在短时间内大量消耗畜禽粪便、餐厨垃圾、食品加工废弃物等，幼虫的排泄物更是珍贵的有机肥，可以还田利用。此外黑水虻幼虫营养价值高，粗蛋白含量达44%，脂肪含量达35%，且含有抗菌肽、甲壳素等免疫活性物质。黑水虻资源化产品广泛应用于昆虫蛋白饲料、医药和保健品、生物柴油和生物有机肥等。
我在欧洲考察了三四个国家，欧洲已经将昆虫蛋白纳入人类食品体系，昆虫蛋白有可能成为未来人类重要的蛋白质来源。我认为，黑水虻养殖是个新赛道，是有前瞻性的投资项目。于是我在2025年发起成立了襄阳笨农生物科技有限公司，目前尝试在用鸡粪养殖。我想利用黑水虻，一来处理畜禽粪便，解决环保问题；二来生产昆虫蛋白，用作动物饲料。目前，黑水虻已被纳入农业农村部《饲料原料目录》，将黑水虻虫体用在饲料里面养猪，替代鱼粉和豆粕，有助于缓解我国蛋白质饲料原料大量依赖进口的压力，保障国家饲料用粮安全。
但是黑水虻养殖目前还没有成熟的技术和设备，还没有实现规模化量产，传统的地面养殖方式粗放、作业环境恶劣，还会造成臭气等二次污染，目前我们在尝试立体工厂化养殖，但也存在标准体系缺失、自动化设备瓶颈等难点。
《中国猪业》杂志：在当前饲料粮减量替代的背景下，公司也在探索非常规饲料资源，如食叶草的开发利用，结合黑水虻发展“虫草饲料”，打造发酵饲料工厂，这一布局背后的产业逻辑是什么？目前有哪些进展？
罗光山：我关注黑水虻和食叶草，初衷是解决粪污处理问题。黑水虻，刚才已经提到了。食叶草是我国自主培育的牧草新品种，又被称为“蛋白草”，蛋白质含量尤其丰富，高达30%以上，此外，它还耐盐碱。起初，我想用猪粪干粪养殖黑水虻，把污水稀释处理后种植食叶草，前面解决了粪污处理和消纳的问题，后面再把黑水虻放到饲料里面替代豆粕和鱼粉达到饲料降本的目的。
后来我了解到食叶草应用于肉鸡养殖，也能提升肉鸡的生长性能，还改善了鸡蛋鸡肉品质。所以，我在考虑把黑水虻和食叶草搭配起来，做成发酵“虫草饲料”，结合液态饲喂，这不仅解决了粪尿污染问题，还降低了饲料成本，同时提升了猪肉品质。这对于推动饲用蛋白减量替代、促进畜禽-黑水虻-食叶草种养循环农业发展、打造绿色生态产业经济新模式具有重要意义。
2026年，我们会启动发酵饲料工厂的建设，目前正在和四川农业大学陈代文教授合作，推进发酵液态饲喂的研究和应用。
■行业认知与企业规划
《中国猪业》杂志：您如何判断行业未来5-10年的发展趋势？楚城共创将如何应对其中的机遇与挑战？
罗光山：行业发展的增量时代已经过去了，现在我们面临的是存量市场的竞争，或者通俗讲，就是内卷。未来行业发展必然进入微利时代，猪价更多在盈亏平衡线附近徘徊，做得好，有点微利，做得不好，就要亏损。这就要求我们想尽办法降本增效、提高经营效益，这样企业才可能活得轻松一些；未来行业发展也必然进入合作共赢时代，会诞生很多联合发展的新的业态，比如新型的“公司＋农户”、合作社模式，包括我们推出的“三产服务”也可算作新的业态。这些新的业态都致力于打造新的生态圈，共享资源，嫁接优势。
如何去应对未来行业的机遇与挑战？我想还是要靠创新：持续的创新、多维度的创新。体现在三个方面：
一是体制的创新。前面已经提到了，从楚城光大到楚城共创的体制创新，达成吸引人才、稳定队伍的目的，激发企业持续活力。
二是经营模式的创新。如充分利用社会资源，轻资产运营，发展放养或者租赁自养；布局“三产服务”，带动中小养殖场户发展的同时，获取稳定、健康的猪苗来源，为扩大育肥猪规模冲量。
三是坚持科技支撑、科学发展。强化实用技术创新，在品种改良、发酵饲料、精准饲喂、精准通风、网带集粪等方面持续发力。
虽然我们企业自我定位是高质量发展群体，但我扪心自问，其实我们还有很大的完善空间。2026年，对于公司来讲，还是继续练好内功的一年。我希望公司在质的有效提升基础上再去达成量的快速增长、尽快跻身行业“百万头生猪俱乐部”，这是短期或中期的目标。而最终的目标，我希望这个企业走得稳健一些，稳健才能走得长远，先求稳再求大。
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