原创 | 涌流商业 作者 | 李伟
在刚刚过去的2025年，饮品市场经历了一场史无前例的混战。
面对宏观消费环境的变幻莫测、竞争对手贴身肉搏，瑞幸咖啡于2月26日交出了年度答卷，总收入接近500亿元、门店总数突破3万家。
这份财报不仅是瑞幸狂奔之路的里程碑，也是整个饮品行业在经历疯狂的价格战、平台补贴战之后的一面镜子。瑞幸展现出极强的规模效应与抗风险能力，但也暴露出同店销售增速放缓与利润率承压的痛楚。
究竟是什么吞噬了利润？答案是外卖平台的补贴战与履约成本。
第四季度，瑞幸外卖费用同比激增94%至16亿元，占总净收入的比例从去年同期的9%跃升至13%。实际上，这一趋势在三季度更为明显，当时外卖费用同比暴涨211%至29亿元，占比高达19%。
这种由外卖平台高额补贴驱动的订单结构变化，导致低毛利的外卖订单占比过高，拖累了整体利润表现。
第四季度受外卖平台补贴减少、季节性因素及订单结构调整影响，同店销售增速放缓至1.2%，但管理层认为这符合预期，全年同店销售仍实现7.5%增长。
截至四季度末，瑞幸总门店数达31,048家，其中国内30,888家（自营20,144家，联营10,744家），海外160家。
行业冰与火之歌
要读懂瑞幸的这份财报，必须先理解过去半年咖啡市场那令人窒息的竞争环境。
2025年下半年至今，咖啡赛道的竞争早已脱离了单纯的品牌互搏，演变成了一场多维度的跨界混战。
一方面，以星巴克中国为代表的巨头彻底放下了身段，加速向下沉市场渗透，在各类渠道高频发放优惠券，以变相降价的方式守住市场份额；另一方面，新茶饮巨头如喜茶、蜜雪冰城等，凭借庞大的下沉网络和极低的供应链成本，疯狂跨界推出咖啡产品，茶饮与咖啡的品类边界被彻底击穿。
同时，2025年全年，国际生豆价格持续高企，毫无回落迹象，进一步压缩了行业的利润空间。
在这一背景下，瑞幸CEO郭谨一在业绩会上对行业竞争表达了判断。
郭谨一强调，行业竞争的基础正在发生改变。如今现磨咖啡品牌再也不能仅仅依靠定价、单一的爆款产品、单一的营销活动来取得持久的成功。管理层评估，长期的行业竞争力将越来越取决于品牌的综合能力，这其中包括品牌认知、客户体验、情感连接、产品开发能力以及门店的覆盖率。
核心财务数据
2025年全年，瑞幸咖啡在营收端保持了增长。全年总净收入同比增长43%，达到约493亿元。全年GAAP（美国通用会计准则）营业利润同比增长42%至51亿元，营业利润率为10.3%；净利润同比增长22%至36亿元。
影响利润率变化的主要财务因素在于外卖费用的增加。首席财务官安静在财报中指出，第四季度外卖费用同比增加94%至16亿元，占总净收入的比例从去年同期的9%上升至13%，这主要是由于外卖平台订单量的大幅增加。
作为对比，第三季度外卖费用同比增幅达211%至29亿元，占总营收比例达19%。高占比例的低毛利外卖订单，对整体营业利润率构成了直接影响。
这两个季度里，外卖相关的费用合计达到45亿元之巨。
外卖与自提的利润博弈
针对同店销售增速放缓与利润率的波动，CEO郭谨一在业绩会上进行了说明。他表示，这是受到了季节性因素、外卖平台补贴动态变化、杯量结构等多种因素的综合影响。这些短期波动反映了行业当前发展阶段、公司战略阶段性执行情况，符合早期的预期。
关于外卖业务在整体商业模式中的定位，郭谨一从行业基本面的角度进行了解释。他指出，现磨咖啡本质上是基于地理位置和门店驱动的消费品。长期来看，门店自提仍将是主要的消费形式，外卖在特定阶段更多是作为一种补充渠道。
这一判断基于两点客观原因：
其一，与现磨咖啡的主流价格区间相比，外卖履约成本偏高，外卖对单杯定价高度敏感，单位经济效益相对较弱。
其二，较长的配送时间会影响消费者对即时性和咖啡口感的体验诉求。
郭谨一补充说明，2025年外卖平台的大规模补贴在早期推动了整体订单量的激增，这为后续的同比增速设定了较高的基数。随着四季度进入淡季，外卖平台显著减少了补贴，预计未来平台的运营策略将趋于精细化。
基于这些因素，订单结构需要一定时间逐步向自提模式回归。考虑到高基数效应和生豆成本压力，郭谨一提醒，2026年瑞幸的同店表现和盈利能力可能会面临波动和挑战。
份额优先战略
在面对星巴克等品牌的渠道下沉及同业竞争时，瑞幸现阶段的应对策略主要聚焦于扩大门店规模。
2025年第四季度，公司在深圳开设了第30,000家门店，店内配备了咖啡烘焙实验室和精选的单一产地咖啡豆。作为比较，截至2025年底，星巴克中国门店约8,000家，
在用户获取和产品更新方面，瑞幸维持了常规运营节奏。
自2025年6月起，月均交易客户数已连续5个月超过1亿。第四季度，公司推出了30款新鲜冲泡的饮料和十几款小吃，全年新产品发布总数超过140款。2025年全年，非咖啡饮料占总销售杯量的比例超过20%。
在海外扩张方面，管理层表示将采取适度且严谨的拓展策略。截至第四季度末，瑞幸海外门店总数为160家。
新加坡有81家自营门店，管理层表示，当地业务模式和门店单位经济效益已基本得到验证，自去年下半年起已实现门店级盈利。
马来西亚通过特许经营模式开设了70家门店，公司利用新加坡的经验协助当地合作伙伴进行本地化运营。
美国前处于早期探索阶段，共有9家自营门店。郭谨一表示，在美国市场的重点是完善底层运营基础设施，积累本地经验，探索适合本地的运营模式。
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