文章来源：眼未来
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近期，广州黄埔银海眼科医院进入破产清算流程，这家开业仅两年的专科机构，背靠资产超千亿的知识城集团，且有多家上市公司参股。此外，曾号称"京津冀最大眼科连锁"的北京美尔目医院管理有限公司，旗下两家三级专科医院被裁定破产清算，净资产截至2023年9月已达-3.01亿元。
这些案例的资本背景与行业地位，在民营眼科领域堪称"高配"，其遭遇的困境因此更具信号意义——它们并非边缘玩家的退出，而是眼科专科从"规模扩张"向"精益生存"转型的前奏。
将视野拉长，民营医院数量的增速曲线已清晰标示出行业周期的转换：从2010-2019年年均18%的高增长，降至2024年的1.40%。眼科专科同样未能幸免，全国企业破产重整案件信息网上，眼科医院相关破产案件已达109起。
但数据的另一面是结构分化：同期，萌鹰眼科聚焦儿童青少年群体，在13个省份开设90余家诊所；欧普康视向下游延伸，自有及合作终端近500家。这种"冰火两重天"的格局，揭示了一个核心命题：
当医保支付改革从"按项目付费"转向"按病种付费"，当监管从"事后抽查"转向"全链条追溯"，眼科医疗过去依赖的设备投入、单一病种、医保套利等增长逻辑，正在经历系统性的压力测试，而深耕特定场景、建立运营效率的机构正在找到新的生存空间。
增速换挡与结构分化
民营眼科机构的数量变化，是观察行业周期转换的敏感指标。2024年民营医院总数达2.66万家，其中三级医院占比仅2.3%，远低于公立医院的12.7%。眼科专科领域同样呈现"总量放缓、结构分化"的特征——大量中小型视光机构面临整合或退出，而具备技术能力与运营效率的连锁品牌正在获得更大的市场空间。
这种分化在2025年表现尤为明显。北京美尔目医院管理有限公司的破产清算，标志着"综合眼科连锁"模式的阶段性困境：其过度依赖屈光手术业务，当市场竞争加剧、获客成本上升时，盈利空间受到持续挤压。
相比之下，萌鹰眼科以"小门诊、大专家、连锁化"模式聚焦儿童青少年近视防控，在13个省份快速扩展；欧普康视通过角膜塑形镜产品向下游终端延伸，构建了近500家服务网络。这些案例提示：单纯依赖资本堆砌规模的模式需要重新评估，而深耕特定病种、建立运营效率的轻资产机构展现出更强的适应能力。
眼科专科的规模、定位与治理
黄埔银海眼科与美尔目的案例，为理解民营眼科的资本逻辑提供了观察窗口。
专科定位的精度要求
黄埔银海眼科医院建筑面积1.5万平方米，设有28张高端床位，定位"中西医融合高端眼科"，理论上应规避综合医院的规模风险。但其困境提示：技术特色的"差异化"需要转化为市场认可的"比较优势"。
成都中医大银海眼科的成熟模式为黄埔提供了技术基础，但区域市场的竞争格局、患者支付意愿与品牌认知的建立周期，都需要更精细的测算。眼科专科的"高端"定位，不能仅依赖设备配置，而需要临床能力、服务流程与患者教育的系统支撑。
单一病种的风险集中
美尔目的案例揭示了过度依赖屈光手术的风险：当核心业务遭遇集采降价或需求波动时，缺乏多元病种布局的机构抗周期能力较弱。相比之下，布局视光、干眼症、眼底病等多病种，或建立"筛查-诊断-治疗-康复"纵向服务链的机构，展现出更强的韧性。
"轻资产"模式的效率验证
萌鹰眼科与欧普康视的模式核心在于：降低固定资产投入，提升单店运营效率，通过标准化服务流程实现规模复制。但其可持续性取决于专家资源的稳定性与运营标准化的程度，并非简单的"缩小规模"即可复制。
眼科专科的"轻资产"，本质是运营能力的"重投入"——培训体系、质控标准、患者管理系统的建设，需要长期积累。
眼科专科的外部环境变化
眼科专科运营逻辑的调整，是对外部政策环境变化的适应性回应。
DRG/DIP支付方式改革重塑了盈利模型
这一改革将医保支付从"按项目付费"转向"按病种付费"，预设的支付标准对医院的成本控制能力提出更高要求。对于传统依赖高值耗材（如人工晶体、角膜塑形镜）、检查检验收入的机构，这要求临床路径的优化与运营效率的提升；对于管理精细化的机构，这反而提供了与公立医院眼科公平竞争的环境。
医保监管的"全链条追溯"提升了合规门槛
2024年国家医保局追回违规医保资金275亿元，查实欺诈骗保机构2008家；2025年药品追溯码全链条监管、飞行检查全覆盖成为常态。这一转变压缩了灰色收入空间，但也净化了市场竞争环境——合规运营、真实医疗服务的机构，不再需要与"套利型"玩家进行不公平竞争。
公立眼科的竞争升级倒逼差异化定位
公立医院眼科通过医联体建设、分院扩张持续下沉市场，在品牌、技术、人才上的比较优势客观存在。民营眼科的差异化方向日益明确：在公立医院覆盖不足或效率较低的细分领域（如儿童近视防控、干眼症管理、视光服务）建立专业能力，而非在疑难眼病领域正面竞争。
眼科专科的路径探索
眼科医疗的"黄金赛道"属性并未消失，但赛道优势需要与运营能力结合才能转化为持续价值。
技术路径的多元化布局
从美尔目的案例可见，单一技术路径（如屈光手术）在市场竞争加剧时风险集中。相比之下，布局视光、干眼症、眼底病等多病种，或建立"筛查-诊断-治疗-康复"纵向服务链的机构，展现出更强的抗周期能力。
眼科专科的技术布局，需要从"设备导向"转向"病种导向"，围绕特定患者群体的全生命周期需求构建服务能力。
中西医融合的差异化实践
黄埔银海眼科的"中西医融合"定位，在成都中医大银海眼科已有成熟实践的基础上，面临的是区域市场认知建立与支付意愿培育的周期挑战。
这一案例提示：技术特色的"移植"需要考虑区域医疗市场的竞争格局与患者需求特征，差异化定位需要配合精细的市场教育与服务设计。眼科领域的"中西医融合"，不能停留于概念包装，而需要临床疗效的证据支撑与患者体验的持续优化。
数字化工具的赋能尝试
腾讯健康与蔡司光学联合推出的"少儿护眼Dr.Z"智能体，试图以AI+ LBS模式重构眼视光服务的流量入口。
对于民营眼科机构而言，这类平台既是机遇也是挑战：接入可能获得精准客流，但也面临用户数据、定价权、二次触达权让渡的风险。眼科专科的数字化转型，需要在平台依赖与自主能力建设之间寻找平衡。
眼科专科的下一程
行业调整期往往也是格局重塑期。国家卫健委2025年8月的表态明确了政策方向：鼓励社会办医"找准功能定位、规范服务，成规模、上水平发展"。这一导向为眼科专科的下一程提供了坐标：
从"设备崇拜"到"病种深耕"。暂时放下"大而全"的综合眼科愿景，聚焦特定病种（如儿童近视防控、干眼症、视光服务）建立技术壁垒与患者粘性，通过纵向整合提升单病种运营效率，在细分领域形成比较优势。
从"医保依赖"到"多元支付"。发展商业健康险、自费项目、企业健康管理等多元支付来源，降低对医保基金的单一依赖。这要求机构具备真正的服务差异化能力，而非简单的"高端包装"。
从"资本驱动"到"运营驱动"。精细化成本管理、临床路径优化、供应链整合成为基本功。在DRG/DIP支付体系下，运营效率而非资本规模决定盈亏平衡点，管理能力成为核心竞争力。
广州黄埔银海眼科与北京美尔目的清算，是民营眼科行业"去泡沫"与"换引擎"的必经阶段。当"国资背景"、"上市公司参股"等资本标签不再能遮蔽运营能力的缺陷，行业正被迫回归医疗本质：技术立身、管理生存、特色破局。这场重构的实质，是从"医疗地产"思维向"医疗服务"本质的回归。对于存活下来的机构而言，这可能是一个更健康的竞争环境的开始。
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