自营业务稳守3000万实洋，这家出版社用4步扛住市场压力|实洋|电商|自营业务|译林

文/龚文宇译林出版社新媒体营销运营中心主任

本文干货满满，值得收藏！

商务君按：年销售实洋稳守3000万元大关，译林出版社（简称“译林社”）的自营业务如何对抗市场压力，实现逆势增长？在出版商务周报·新出版商学院举办的“2026新媒体图书销售增长实训营”上，译林社新媒体营销运营中心主任龚文宇分享了该社自营渠道的“体系化”抗周期密码。

译林社新媒体营销运营中心主任龚文宇在“2026新媒体图书销售增长实训营”做分享（图片来源/出版商务周报·新出版商学院）

“你永远赚不到认知以外的钱，除非靠运气。”但在商业世界里，靠运气赚来的钱，最终往往会凭实力亏掉。唯有将偶然的成功沉淀为必然的体系，方能穿越周期。

在出版行业整体承压、渠道变革剧烈的当下，许多同行正经历着前所未有的焦虑：选题难爆、流量难获、转化难升。更可怕的是，这种焦虑正在演变成一种内部的相互消耗：编辑部怪营销部不给力，营销部怨编辑部不懂用户，传统渠道视自营电商为“抢饭碗”的敌人。

然而，在一片“内耗”声中，译林社自营渠道却一直在逆势中稳守3000万实洋大关。

当外界纷纷追问：“你们是怎么做新媒体的？每天直播几小时？团队配置几人？”时，他们往往只看到了我们日更视频、连轴直播的“显性动作”，却忽略了支撑这些动作背后那套隐性的系统逻辑。

为什么别人的成功经验你学不会？

为什么曾经屡试不爽的单点突破如今彻底失效？

在存量博弈的深水区，出版机构究竟该如何构建属于自己的护城河？

本文将深度拆解译林社从“模仿术”到“构建道”的转型之路。

深度反思：为什么模仿总是“形似神离”？

出版圈存在一个普遍的怪象：看到别人做短视频火了，立刻照搬脚本结构；看到别人直播卖货成功了，连夜复刻话术模板。结果往往是投入了巨大的人力、物力，收效却甚微，甚至陷入“不做等死，做了找死”的困境。这背后的原因，绝非简单的执行力问题，而是3个深层的认知陷阱：

1.只看到“冰山一角”，没看到“冰山之下”的生态

大多数成功的案例分享，往往聚焦于“做了什么”（What），却很难讲清楚“为什么能做对”（Why）。大家看到的是表象的动作，却看不到背后的认知框架、组织能力和资源禀赋。如果你的认知停留在“价格越低越好”的维度，你就永远无法理解为什么有人愿意为绝版书支付高溢价。低维认知产生的思考是无效的，这种思考注定与高价值机会绝缘。

2.用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰

机械模仿最大的弊端在于脆弱性：一旦市场环境发生微小变化，模仿者就不知道如何调整。真正的学习不仅仅是复制动作，而是升级认知系统：引入经济学视角看激励机制，用心理学视角分析用户行为动机，用系统论视角审视业务反馈回路。真正的智慧，在于容忍复杂、拥抱模糊，在多因交织的动态系统中寻找那个能撬动全局的杠杆点。

3.资源禀赋与发展阶段的错位

每家出版机构的资源禀赋和所处的发展阶段截然不同。盲目套用高阶玩法，无异于让一个刚学会走路的孩子去跑马拉松。

以近年来行业大热的文创赛道为例，译林社新媒体营销运营中心直到具备全链路内生力后，才于2024年4月开始正式布局文创品牌，一年多时间共出品130余种文创产品，首年销售即突破100万元。“作家”系列和“书店”系列帆布袋及挂件、斯内普教授扮演者里克曼相关文创在小红书爆火。产品是骨架，品牌才是灵魂。没有品牌势能的支撑，再优秀的产品也极易陷入同质化的“价格战”泥潭。（）

译林社文创品牌“译森”的文创产品——契诃夫“摆烂文学”牛仔包

译林社文创品牌“译森”的文创产品——莎士比亚书店·帆布包

市场变局：从“增量野蛮生长”到“存量精耕细作”

现在的市场对“系统化”的要求越来越高。过去靠一个好选题、一篇名家书评就能引爆市场的时代已经彻底终结。我们需要清醒地认识到以下5个关键变化：

关键变化一：从“中心化”走向“去中心化”的流量重构

流量分发机制发生了根本性逆转。算法推荐取代了传统的编辑推荐，用户的注意力被无限碎片化。这意味着，依靠单一头部渠道“一招鲜吃遍天”的策略已不再可行。

关键变化二：“高购商”时代的全面来临

中国消费者已演变为“高购商”群体。他们追求高品质生活，关注质量、个性和体验，极度注重性价比——即“商品利益最大化”。如果只是单纯模仿玩法的皮毛，而没有独特的内核和价值观作为支撑，产品就会显得空洞无物。

关键变化三：正式进入“存量竞争”时代

技术的迅猛发展导致供给能力快速过剩，而需求增长趋于平缓。我们正式步入以争夺用户时间、钱包份额和心智注意力为核心的存量竞争时代。

在这个阶段，最忌讳的就是“内部互搏”。当蛋糕不再变大，如果各部门还在争夺内部的存量资源，搞零和博弈，那么全社的竞争力必然下降。“内耗”是最大的成本，它不会创造任何价值，只会加速组织的衰亡。真正的存量竞争，是比谁更能从外部抢夺用户的时间，比谁的服务体系更完善。

关键变化四：消费市场的“K型分化”

整体消费市场出现了显著的两极化趋势：向上追求高情绪价值、高溢价的消费升级（心价比），向下追求极致性价比的消费降级（性价比）。中间阶层正在被挤压。这种分化要求出版机构在出品时必须明确站位：你服务的是K型的哪一端？

以夏目漱石的经典名著《我是猫》（公版书）为例，市场清晰地裂变为两个世界：

K型下端（生存线）：普通出版社拼的是渠道和低价（“卷死”在K型下端）。定价一般在40~60元，甚至更低。读者只为获取故事内容付费，追求极致的性价比，这是买书的逻辑。

K型上端（生活线）：《知更鸟文库·我是猫》定价高达128元（实销68元）。它通过精美的装帧、独特的设计和附加的文创价值，将一本书从阅读内容升级为审美对象和社交货币。读者愿意支付高溢价，购买的是一份“心价比”——即阅读时的愉悦感、摆在书架上的自豪感以及送礼时的体面感，从而跳出“价格战”，进入K型上端的蓝海。

同样的文字，不同的命运。这正是消费市场K型分化的缩影：中间态的平庸产品正在消失，要么做到极致的便宜好用，要么做到极致的好看走心。

为什么《知更鸟文库·我是猫》能卖出高价？因为其完美具象化了出版行业在“K型分化”下的产品分层策略。这不仅仅是价格的差异，更是“卖书”与“卖生活方式/社交货币”的本质区别。

关键变化五：研发与运营成本“倒挂”，巨头“钞能力”失效

单纯的资金投入已无法弥补创意洞察和时机把握的差距。当市场红利消失，唯有心智红利和体系红利长存。

在每一次决策前，团队必须明确回答3个灵魂拷问：

1.我们服务的是K型分化的哪一端？

是向上追求高情绪价值的“心价比”人群，还是向下追求极致性价比的实用主义人群？定位不清，必“死”无疑。

2.我们提供的是实用价值，还是情绪价值？

如果是实用价值，拼的是供应链效率；如果是情绪价值，拼的是内容共鸣和身份认同。切忌两头不到岸。

3.我们把精力花在互相指责上，还是花在共同服务用户上？

这是检验是否真正“拒绝内耗”的试金石。如果团队还在纠结“谁抢了谁的功劳”，而不是“如何让用户更满意”，那么再好的系统也会崩塌。

破局之道：拒绝“内耗”，构建“最小单元体系化”

面对市场呼唤系统化的浪潮，我们该如何行动？真正的转型，绝非修修补补，而是一场彻底的认知革命与组织重构。我们将其拆解为4个关键步骤：

第一步：摒弃旧模式，告别“单兵作战”

我们必须打破几个根深蒂固的误区：

1.不再是“编辑写软文+发行跑书店”的传统线性模式。在那个时代，环节是割裂的，信息是滞后的。

2.营销不再是一个独立的“部门”或“环节”，也不再仅仅是“花钱买流量”。如果把新媒体仅仅看作一个花钱的渠道，或者把自营电商孤立成一个部门，它永远无法产生合力，反而会成为成本的无底洞。

3.更不是让编辑去“兼职卖货”。让专业内容生产者去干销售的活，不仅效率低下，更是对人才资源的极大浪费。这是一场注定失败的“消耗战”，既做不好内容，也卖不好货，最终只会拖垮团队的士气。

真正的转型，是要构建一个支撑专业分工、高效协同的系统。在这个过程中，首要任务就是斩断“内耗”的链条，让每个人在最擅长的位置发挥最大价值。

建议打破原有的行政区划式发行架构，转而构建以渠道属性和用户场景为维度的三大核心板块，并辅以强大的中台支撑体系。

·非自营渠道事业部（B2B）：深耕大客户，精准供链。核心职能是“供货与服务”，而非直接面向C端销售。其中，含五大电商平台组（核心战略客户）、线下渠道复兴组、馆配与大客户组。

·自营渠道事业部（B2C）：构建闭环，沉淀私域资产。该部门实行“全链路一体化”管理，打破职能壁垒，将以下职能整合为敏捷作战单元：新媒体运营中心、电商运营中心、私域运营中心、品类营销组、履约服务中心（仓储+物流+客服）。

·运营内控与数据中台：大脑中枢，决策驱动。

组织架构的调整，不是简单的部门合并或拆分，而是一场以用户为中心、以数据为驱动、以效率为目标的深度变革。

第二步：重塑核心理念，自营是“内核基本盘”

自2020年起，新媒体平台开始布局电商渠道；同年8月，抖音关闭跳转第三方平台的入口，强制要求商家通过“抖音小店”完成交易，开启自营闭环电商。2021年4月，抖音电商在广州举办首届生态大会，正式提出“兴趣电商”概念，强调通过内容激发用户潜在购物兴趣。译林社新媒体营销运营中心即在此背景之下于2022年3月重组成立，该中心后续发展定位于自营渠道。（）

建立之初，我们就面临一个尖锐的问题：自营电商会不会冲击传统渠道？很多出版社也因此裹足不前，或者在内部搞得剑拔弩张。新媒体不只是营销渠道；自营电商也不是对传统渠道的替代，不是“内耗”，而与传统渠道形成互补，把销售中心转变为真正的价值创造中心，在存量竞争时代构筑起坚不可摧的护城河。

反对“左右手互搏”：

·自营渠道（私域，B2C）是内核基本盘，须深度运营与敏捷创新，负责触达传统渠道覆盖不到的长尾用户、测试新品反应、沉淀高价值读者，做品牌与利润（B2C）。

·传统渠道（B2B）是规模基本盘，负责广度覆盖和品牌形象树立，是现金流来源。当大家把目光从“分蛋糕”转向“做蛋糕”，内部的阻力瞬间变成了合力。编辑愿意为自营提供独家签名版，因为这能带动全网热度；发行部门愿意配合控价，因为明白“乱价”会毁掉所有人的利润。只有停止“内耗”，才能一致对外。

第三步：落地执行，构建“最小闭环”

有了理念，如何落地？探索初期，我们也曾面临链路断裂（营销起量后库存不足）、协同低效（跨部门流程冗长）等痛点。面对体制惯性，我们没有等待“理想条件成熟”，也没有陷入“抱怨环境”的“内耗”中，而是先从构建自己能力范围内的“最小闭环”开始。

从个人和部门做起，搭建我们的“微系统”：主动将策划、部分生产、电商运营、客服、库存管理等关键职能整合进一个敏捷单元。

·业务双轮驱动：坚持图书主业（部门独家品种）深耕与文创多元拓展齐头并进；

·营效高效联动：打破内部分工壁垒，实现营销一体化高效协同；

·渠道融合承接：推动新媒体内容与电商矩阵无缝衔接，转化流量红利；

·电商双轨并行：统筹货架电商的确定性增长与兴趣电商的爆发力，互为补充；

·内外生态协同：构建品牌自营基本盘与达人带货增长极的良性互补。

在坚守“五个两手抓、两手都要硬”以及“稳中求进”的总基调下，中心年销售持续维稳在2800万~3000万元实洋、6000万~8000万元码洋的规模。

面对外部环境的剧烈波动，如有赞渠道因核心分销商调整（连岳图书）导致的600万~800万元营收缺口，以及特装书风口退潮后的增长回调，中心展现出强大的抗风险能力。我们坚持“多条腿走路”，在可控的传统货架电商平台实施专业化、精细化运营。即便在严控价格体系与优化库存结构的双重压力下，依然实现了逆势增长：天猫旗舰店从2021年的不到200万元跃升至超1000万元，实现5倍跨越；京东平台从零起步，稳步增长至270余万元。充分验证了中心战略转型的正确性与团队执行的坚韧性。

让“市场”成为我们行动的唯一指挥棒，用敏捷的反馈和迭代来校准方向。这种“内部创业式”模式，本质是传统出版向市场化转型过程中的“极限压缩式创新”——用最小的组织单元，撬动最大的业务可能性，同时避免了大规模组织变革带来的剧烈摩擦。

第四步：灵魂拷问，从“找爆款”到“搭系统”

在执行过程中，我们必须时刻警惕，确保动作不变形。当下，我们的关注点必须彻底从“找爆款”转移到“搭系统”上。这并不是说产品不重要，恰恰相反，产品是基石。但仅靠偶然的爆款无法穿越周期，真正的护城河是要求每个环节都要做好。在全球消费市场结构性撕裂的今天，我们不能再用“平均消费者”的思维做决策。

果麦文化堪称出版行业“搭系统”的典范。其核心壁垒在于构建了一个庞大的新媒体矩阵：运营超过150个互联网账号（覆盖微信、微博、抖音、小红书等），粉丝总量突破1亿。这些账号绝非单纯的宣发管道，而是具备独立人格的“内容产品”。在组织机制上，果麦文化鼓励全员（包括路金波、瞿洪斌等高管）化身KOL，以“热爱”为驱动输出内容，编织成一张去中心化的流量网络。依托电商自营旗舰店与私域社群，果麦直接触达C端用户，掌握核心数据，从而摆脱了对传统分销渠道的过度依赖。这种健全强大的“体系化”能力，为其“出版+互联网”的CBC模式（Content-Business-Customer）提供了坚实支撑：自营系统不仅是销售渠道，更是高效的“市场探测器”与“品牌放大器”。它确保了每一本新书在上市之初，都能通过私域数据验证获得精准的“初始推力”，进而反哺公域，极大提升了爆款率与资金使用效率。

只有通过数据和流程的优化，摆脱对个人经验的过度依赖，实现可复制性、规模化扩张，把成本和时间压缩到极致，我们才能在波动的市场中拥有抗风险能力。体系化，不是一句口号，而是对这3个问题的持续回答与迭代。

结语：体系化是一场持续迭代的组织进化

译林社自营渠道能在大环境下“稳守3000万”，是我们体系化初步成型的成果。但这背后，离不开译林社多年积累的品牌势能。

当然，我们也遇到了瓶颈：受限于最小化范围内的体系，出版社更大范围内的体系化构建难以推进；部门内部限于人力配置，无法进一步专业化、精细化分工。这恰恰揭示了一个更深层的事实：体系化的构建不是一劳永逸的终点，而是一场持续迭代的组织进化。

不要在“内耗”中消耗生命，要在体系中创造价值。这才是穿越现代市场周期的关键密钥。

真正的赢家，属于那些能用技术读懂人心、用认知穿透表象、在饱和市场中依然能找到缝隙光亮的人。愿每一位出版人，都能在不确定的时代，停止“内耗”，构建起自己确定的体系，携手穿越寒冬。

*本文图片除标注外，均由作者提供

编辑：杨志敏

审核：盛娟

终审：陈佳楣

《出版商务周报》

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