对于白酒行业的渠道管理者而言，销售费用从来不是“花出去的钱”，而是“投出去的兵”。每一分投入都要对应明确的市场战果，每一笔预算都要转化为实实在在的渠道掌控力和终端动销力。
作为安徽白酒龙头，古井贡酒连续十一年牵手春晚，近五年累计投入250亿销售费用，投入规模在白酒头部阵营中尤为突出。但投入与产出是否成正比，250亿真的换来了其渴望的全国化突破？这不仅是古井贡酒的核心命题，更是所有区域白酒龙头全国化进程中必须直面的拷问。
不可否认，250亿投入筑牢了古井贡酒安徽本土的绝对壁垒，也实现了全国品牌知名度的覆盖。在安徽，其渠道已深度渗透至县域、乡镇市场，形成“本土无对手”的格局；连续十一年春晚冠名，更让品牌符号走进亿万家庭，为省外拓展奠定了认知基础。
但遗憾的是，这份巨额投入未能撬动省外市场实质性突破，未能将知名度转化为可持续动销和渠道粘性，更未改变其销售费用率居高不下的现状。对于渠道总监而言，核心关切始终是：这250亿花得值不值？未来费用该如何优化，才能真正支撑全国化？对比泸州老窖、洋河、五粮液等全国化头部酒企的数字化费用管理做法，或许能为古井贡酒找到破局答案。
一、戳破“中心化广告=品牌拉力=全国化”的认知谬误
白酒黄金发展期，中心化广告确实是品牌崛起的捷径。工业时代的全国化逻辑，就是“中心化广告占领心智+大流通渠道铺货”，央视等核心媒体的广告投入直接等同于品牌拉力，也让众多区域龙头形成“全国化=砸央视广告”的思维惯性，古井贡酒也不例外。
但后疫情时代，白酒消费逻辑已发生根本性迭代，“广告驱动”模式早已过时。如今的白酒消费，已从“广告被动决策”转向“终端推荐+社交验证+消费体验+口碑裂变”的闭环，消费者选择产品时，更依赖终端推荐、亲友评价和场景体验，尤其是宴席、商务宴请等核心场景，终端推力远比空中广告声量更具影响力。
古井贡酒的春晚冠名，本质仍是传统中心化广告，只能解决“消费者知道”的表层问题，无法破解“终端愿推、消费者愿买、圈层愿传”的核心痛点。不少区域品牌曾重蹈覆辙，重金投放全国广告后，知名度上去了，但铺货、动销跟不上，最终陷入“广告投就动、广告停就停”的困境，古井贡酒省外拓展正处于这一尴尬局面。
更值得警惕的是，白酒传播已从“曝光驱动”转向“转化驱动”，竞争核心不再是“广告声音大”，而是“内容有效、触达精准”。线上社交、兴趣社群、即时零售等新场景，已成为白酒传播与消费的核心阵地，传统电视广告触达、转化效率持续下滑，大量投入沦为无效投放。
必须清醒认知：全国化的核心不是“让全国人知道”，而是“让全国终端愿推、消费者愿买”，单一中心化广告永远无法实现这一目标，这正是250亿费用未能撬动全国化的底层症结。
二、区域酒企全国化的核心壁垒，不是C端知名度
白酒行业的本质，永远是“渠道为王，终端制胜”。无论品牌知名度多高、品质多优，缺乏强大渠道网络和终端主动推品，产品终究无法触达消费者，全国化也只是空中楼阁。对于区域龙头而言，全国化的最大壁垒，从来不是C端知名度，而是B端渠道掌控力和终端动销意愿。
回顾行业历程，所有成功全国化的品牌，均是先筑牢渠道底盘，再扩大品牌影响力。茅台、五粮液、洋河等头部品牌，均以“先建渠道、再做品牌，先做终端、再做传播”为核心路径，通过完善经销商体系和终端网络实现深度渗透，再以动销裂变打造全国品牌。反观多数区域龙头全国化失败，核心就是颠倒了“渠道与品牌”的关系，重广告、轻渠道，最终导致“空中有拉力，地面没推力”。
古井贡酒250亿销售费用存在明显结构性错配：过度倾斜C端广告，B端渠道投入严重不足。这直接导致两大问题：
一是省外经销商赋能不足，缺乏政策、动销指导和数字化工具，面对本土品牌竞争缺乏优势，难以实现深度铺货；
二是终端利益绑定不够，推品利润和激励不足，终端缺乏主动推品动力，产品即便铺货也只能“上架沉睡”。这种“重广告、轻渠道”的费用投放模式，与头部酒企的数字化费用管理形成鲜明对比。
当前白酒行业已进入“总量弱稳、结构分化”的存量博弈时代，区域龙头的核心竞争力集中于“本土基本盘+渠道掌控力+费用管控效率”。古井贡酒本土市场的稳固，得益于完善的渠道与终端绑定，但这一优势未复制到省外。省外经销商散、乱、弱，终端覆盖和动销能力薄弱，即便有全国知名度加持，也无法形成可持续市场基本盘，最终导致250亿投入未能转化为省外突破。
区域酒企全国化，是“渠道和终端动销的全国化”，而非“知名度的全国化”。没有B端渠道支撑，再高的C端知名度都是空中楼阁；没有终端推品，再大的广告投入也无法转化为销量，这是古井贡酒及所有区域龙头必须跨越的门槛。
三、泸州老窖、洋河、五粮液等头部酒企数字化费用管理对比与借鉴
当前白酒头部竞争，已从“费用多少”的粗放式竞争，转向“费用精准度”的精细化竞争。古井贡酒费用率居高不下，核心不是总额过高，而是无效投放占比高、费用无法追溯、难以绑定终端动销。
大量费用投入中心化广告，无法直接带动铺货和动销，也无法衡量投入产出比；而渠道赋能、终端激励等核心动销环节，却缺乏足够费用支撑，这种本末倒置的投放，正是费用率高企的根源。
反观头部酒企，均通过数字化手段实现了费用的精准管控、全流程追溯，让每一笔费用都能落地到动销环节。
泸州老窖作为白酒行业数字化转型的标杆，其“五码合一”智能管理系统彻底重构了销售费用的投放与管理逻辑。泸州老窖将托盘码、箱码、盒码、瓶码、盖内码实现全流程数据贯通，通过产品赋码、渠道扫码、消费者领奖等环节，实现从生产端到消费端的全链条数字化管控，销售费用的投放、使用、效果均可实时追溯。
泸州老窖将销售费用与数字化工具深度绑定，一方面通过扫码红包精准触达消费者，描绘消费者画像，实现费用的精准投放；另一方面借助数字化系统将费用直达终端，设立开瓶奖励、动销激励，让终端推品有动力，同时通过数据监控库存和动销情况，避免费用浪费，这使得其费用率处于行业较低水平，实现了“降费率、提动销”的双重目标。
洋河的数字化费用管理，核心聚焦“渠道减负增效”，与古井贡酒“粗放式费投”形成反差。洋河通过数字化基建，实现促销政策一键直达终端，避免了费用在经销商环节的截留，确保销售费用真正落地到终端动销环节；同时通过数据智能分析，精准匹配区域、终端的动销需求，优化费用投放结构，推行“费投从紧+价盘维护”的组合策略，以“数字化去库存”的方式夯实渠道韧性，有效提升了费用使用效率。
五粮液则通过数字化手段实现费用的精准管控与渠道秩序维护，解决了费用投放“无管控、无闭环”的短板。五粮液搭建大会员体系，通过“线上+线下”联动精准触达消费人群，将部分销售费用投入到消费者运营中，提升用户粘性，同时通过数字化手段监控产品流向，对异地扫码产品坚决不予兑付，压缩窜货空间，维护价格体系稳定，确保销售费用投放能真正转化为市场份额，而非陷入“费用投了、秩序乱了”的困境。
不难发现，泸州老窖、洋河、五粮液的数字化费用管理虽侧重点各有不同，但核心逻辑高度一致：均以数字化工具为抓手，实现销售费用的精准化、可追溯、强绑定，彻底摆脱了粗放式费投的弊端。这三家头部酒企的实践，不仅印证了数字化对费用优化的核心价值，更为深陷费用困境的古井贡酒，指明了清晰的优化方向。
四、销售费用的优化，从来不是“砍预算”
面对古井贡酒高企的销售费用率，“砍预算”的建议看似直接，实则片面。销售费用优化的核心，不是缩减总额，而是重构投放结构与数字化落地路径，让每一分费用都能精准触达渠道、终端，转化为实际动销力。
白酒行业中，销售费用的核心价值是“赋能渠道、激活终端、拉动动销”，而非单纯提升知名度。存量博弈时代，终端争夺日趋激烈，只有将费用向渠道、终端倾斜，才能筑牢壁垒、激活动力，实现“降费率、提动销”的双重目标，而数字化正是实现这一目标的关键。
AI、大数据等数字化技术，正重构白酒营销全链路，其核心价值在于实现销售费用“可追踪、可考核、可闭环”。通过数字化平台，打通厂家、经销商、终端、消费者全链路，实现费用精准投放、实时追踪和效果考核，杜绝无效投入。
具体而言，费用优化需实现“三个转变”：
一是从“不可追溯的品牌广告”转向“可追踪的动销投放”，缩减无效广告投入，向终端激励、渠道赋能、场景运营倾斜；
二是从“粗放投放”转向“精细化投放”，结合区域、渠道、终端动销差异，精准分配费用，杜绝“一刀切”；
三是从“厂家单向投放”转向“厂、商、终端联动投放”，构建利益共同体，提升费用使用效率。这正是头部酒企的核心经验，也是古井贡酒亟待突破的关键。
对于渠道总监而言，优化费用投放结构、推动数字化落地，是核心职责之一。古井贡酒250亿费用若能借鉴头部酒企的数字化费用管理经验，实现这一转变，即便不增加预算，也能大幅提升动销能力，为全国化提供有力支撑。
五、从“全国知名度”到“全国动销网”的真正跨越
古井贡酒要真正走出安徽、实现全国化，必须跳出“广告驱动”依赖，打破“重品牌、轻渠道”惯性，用bC一体化数字化手段重构营销体系，实现从“知名度”到“动销网”的跨越，这也是所有区域龙头全国化的必经之路。而头部酒企的数字化实践，已为其指明了路径。
米多创始人王敬华曾说：“基于场景的bC一体化体验式运营，是白酒营销破局的关键。”对于古井贡酒而言，bC一体化的核心，是打通“厂家-经销商-终端-消费者”全链路，实现深度联动，让费用真正落地终端、惠及消费者，激活动销、拉动复购，构建可持续全国动销网络。这一点，泸州老窖的“五码合一”、洋河的终端直达、五粮液的会员运营，都是可直接借鉴的范本。
第一步，打通全链路数字化，筑牢渠道底盘。即时零售、AI等技术正重塑白酒渠道，推动消费从“计划型”转向“即时型”，要求品牌构建数字化渠道体系。古井贡酒需借鉴泸州老窖的“五码合一”经验，搭建统一数字化平台，打通信息壁垒，实现渠道可视化、费用可追溯、动销可监控，为厂、商、终端提供精准赋能，提升运营效率和推品动力，改变当前省外渠道“散、乱、弱”的现状。
第二步，重构费用分配，激活终端动力。费用投放需向终端、消费者倾斜，让终端有钱赚、消费者愿传播。可借鉴洋河、泸州老窖的做法，将部分广告预算，转移至终端推品激励、宴席场景裂变、KOC种草等环节：设立终端动销奖励，提升推品积极性；推出宴席补贴，打造动销样板；激励核心消费者分享体验，实现口碑裂变，让销售费用真正转化为动销力。
第三步，深化bC一体化运营，打造动销根据地。省外拓展需“聚焦重点、深耕细作”，而非“全面开花”，选择重点区域打造样板市场，借鉴五粮液、洋河的精细化运营经验，通过数字化工具实现终端精细化运营，结合场景体验、社群运营增强消费者粘性，将知名度转化为购买意愿和复购率。
此外，古井贡酒需顺应低度化、场景化消费趋势，优化产品结构，推出适配省外市场和年轻群体的产品，配合bC一体化运营提升市场适配性，才能真正打破区域壁垒，让250亿费用发挥实效，实现从“安徽龙头”到“全国品牌”的质变。
六、结语：白酒行业已进入“数字化渠道深耕”新周期
古井贡酒5年250亿费用的命题，是所有区域白酒龙头全国化的共性课题。当前白酒行业已从“高景气扩张”转向“结构性机会”，告别“一条广告打天下”的红利时代，进入“数字化渠道深耕”新周期。未来，总量弱稳、结构分化、马太效应凸显，具备数字化能力、渠道掌控力和动销驱动能力的品牌，将持续领跑。
区域龙头全国化的终局，是渠道掌控力的竞争，而非广告军备竞赛。古井贡酒的经验教训表明，单一C端广告无法支撑全国化，只有将费用向渠道、终端倾斜，用数字化重构bC一体化体系，才能筑牢底盘、激活动力，将知名度转化为市场占有率。
对于渠道总监而言，需跳出传统思维，推动费用优化和渠道数字化转型，明确核心认知：销售费用的价值在“精准”，渠道的价值在“动销”，全国化的价值在“稳网”。未来，白酒竞争的核心是bC一体化、渠道深度绑定和终端动销能力，唯有打破广告依赖，深耕渠道、赋能终端，才能实现区域龙头向全国品牌的质变，在存量博弈中抢占先机。
关于米多
米多公司成立于2014年，是国内领先的营销数字化整体解决方案提供商，在营销领域致力于以企业业务能力（EBC）为核心，构建基于“立体连接、数据共通、流量共享、全景共鸣、全域赋能、全链共赢”的产业互联网营销服务平台，赋能企业通过“网络协同”和“数据智能”双螺旋引擎，用数字化驱动业务增长。累计服务酒类行业、快消行业、日化家清行业、化工建材行业、茶叶行业等品牌类企业逾3000家，包括茅台、可口可乐、宝洁、高露洁、维达、立白、雪花啤酒、劲牌、绿箭、嘉士伯、美涂士、华新集团等。
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