构建绩考融合体系 探索健全干部选育管用挂钩机制
——基于A市B区人民检察院的实践探索
本期作者
黄塨
厦门市思明区人民检察院办公室副主任，集美大学工学学士。
所获荣誉：本篇论文在福建省检察院2025年度检察队伍建设主题调研征文活动中获一等奖。
陈志兰
厦门市思明区人民检察院政治部二级主任科员，集美大学文学学士。
所获荣誉：撰写的多篇论文在省、市征文活动中获奖，多篇论文发表在《厦门检察》《厦门法学》。
2022年，A市B区被确定为中组部平时考核联系点，2024年被确定为绩效管理试点地区。A市B区人民检察院（以下简称“B区检察院”）作为该区平时考核、绩效管理工作试点开展的重点联系单位，以习近平法治思想为引领，落实习近平总书记关于绩效评价和干部考核工作的重要指示精神，积极落实中央深化公务员分类改革要求，贯彻最高检“一取消三不再”、一体抓实“三个管理”决策部署，深度融合推进绩效管理与平时考核，以完善检察人员考核评价体系为着力点，探索健全干部选育管用挂钩机制，助推高质效办案“大管理”格局落地。笔者拟结合该院的实践探索，寻求以绩效管理驱动公务员考核体系完善，构建干部选育管用全链条的管理路径。
一、绩效管理赋能：
构建科学多维考核体系
绩效管理绝非简单的指标汇总，其核心在于通过目标牵引、过程管控与结果运用，激活组织内生动力。B区检察院依托绩效管理作为“指挥棒”和“助推器”的双重效能，积极探索实践，为构建科学考核体系提供了有效样本。
“四维一体”评价体系：破解考核碎片化难题
针对传统考核易陷入“多头考核”“标准不一”的困境，尤其是检察机关“四大检察”业务、案件管理、控告申诉以及综合行政等各业务条线业务范畴、工作量等难以在一个框架内予以评价，存在横向跨部门难比较的问题。B区检察院创新构建“个性指标+组织绩效+共性指标+群众测评”的四维评价体系。该体系将组织目标与个人贡献、岗位特性与通用要求、内部评价与外部感知有机融合。例如，检察官的“个性指标”重点考评检察官，要求全面考核办案实体、程序、效果等方面的表现；检察辅助人员则以所属检察官办案组办案情况为基础折算；司法行政人员则聚焦服务保障效能。同时，“组织绩效”将部门整体工作成效（如重点任务完成度、集体荣誉）纳入考量；“共性指标”考察政治素养、纪律作风等基础项；“群众测评”引入他人评价，形成立体化、全景式的考核视角。这一架构有效弥合了组织绩效与个人绩效、不同岗位序列之间的评价差异，确保了考核的系统性与可比性。
分级分类精准施策：破除考核“一刀切”弊端
B区检察院深度践行分类考核理念。一方面，按层级精准赋责：院领导考核侧重其分管领域的组织绩效与班子建设成效；部门负责人考核则需兼顾部门整体绩效与个人履职表现；一般干警考核则聚焦个人岗位职责完成度及对集体的贡献。另一方面，按序列差异化考核：根据人员分类区分检察官、检察辅助人员、司法行政人员三大序列，分别设置评价规则。检察官序列突出“高质效办好每一个案件”，其考核数据直接源于全国检察业务应用系统，确保客观真实；检察辅助人员考核紧密围绕辅助办案的质量与效率；司法行政人员则聚焦管理服务保障水平的提升。通过分级分类管理考核，重点考察检察办案情况、干部履职成效，引导检察人员回归岗位本源。
数智运用提升效能：推动资源科学配置
为克服传统考核中数据滞后、人为干扰等弊端，B区检察院自主研发“检察业务可视化分析系统”，实现了考核模式的智能化跃升。该系统对接全国检察业务应用系统，自动抓取“四大检察”“十大业务”的核心办案数据，精准绘制每位检察官的履职图谱。海量数据通过直观的图表动态呈现，综合运用“思维导图”和“数据图表”，不仅能直观、动态呈现检察人员履职数据和工作成效，为科学评价个人与条线绩效提供客观的数据支持，更能辅助院党组精准研判全院检察业务态势，识别优势领域与短板弱项，为动态优化组织目标、调整考核重点提供数据支撑。同时，通过多维度（条线、部门、办案单元）的数据对比与深度挖掘，系统呈现的图表及日常工作情况掌握，能准确研判“忙闲不均”可能性与个体能力缺口，为后续实现人员精准调配、培训资源定向投放提供科学依据，推动有限资源向“刀刃”聚焦，有效提升检察生产力。
二、考核体系优化：
实现管人与管事的深度融合
科学完善的考核体系是绩效管理落地的载体。B区检察院以最高检一体抓实“三个管理”部署为指引，推动考核体系从注重“干了多少”向聚焦“干得如何”转变，力求管案与管人的深度融合。
理念更新推动考核重心转移
响应最高检“一取消三不再”与优化“三个管理”的部署要求，B区检察院迅速调整绩效管理航向，将考核重心从片面追求数据排名，转向聚焦“高质效办案”的本质要求。及时修订业绩考评方案，大幅精简冗余指标，强化对办案核心质效（如证据审查精准性、法律适用正确性、程序规范严谨性、矛盾化解有效性）的深度考察，引导检察人员回归司法办案的本职本源。
人案融合压实司法责任
探索将案件质量评查深度嵌入业绩考评体系，成为考核检察官的核心环节。通过制度化安排（如每位检察官每季度至少被评查1件个案），将抽象的“质量”要求具象化为可评价的个案标准。同时，提升“办案质效分析研判”在评价体系中的权重，对培育典型案例、形成先进经验等体现高质效履职的成果给予充分激励。反向则严格落实司法责任追究，对因重大过失或故意导致案件被上级院通报、被问责的，在绩效考评中实施严厉的负面扣分。这种“奖优罚劣、赏罚分明”的刚性机制，有效倒逼检察官牢固树立和践行正确政绩观，将“高质效办好每一个案件”的要求内化于心、外化于行，压实司法责任。
目标牵引驱动重点攻坚
B区检察院创造性地将服务大局、年度重点任务（如“检护民生”专项行动）转化为具体的组织绩效目标，并运用“两化三单”项目化管理模式（目标化、项目化；任务清单、责任清单、时限清单），将宏观目标分解至具体部门与责任人。通过季度跟踪督查，将重点工作的推进力度、完成质效直接纳入绩效考核评价范畴。对主动担当、成效显著的予以绩效加分激励；对推进不力、未能按节点完成的予以负面评价。这一机制成功地将组织战略目标层层传导至每位干警的日常行动，形成了以绩考驱动中心工作高效落实的强力引擎。例如，其“构建知识产权行刑衔接协同保护机制”入选国家发展改革委创新举措，正是目标牵引与绩效驱动合力作用的显著成果。
三、选育管用贯通：
实现选人用人的闭环管理
考核的生命力在于运用。B区检察院注重将绩效与干部选育管用结合，打通了从“考绩”到“用人”的关键通道，构建了干部选育管用的闭环管理生态链。
“绩效画像”精准识人，助力选拔任用干部
摒弃“唯票、唯分、唯年龄”的窠臼，B区检察院将绩效管理深度融入干部选拔任用全过程。通过分析平时司法绩效管理与平时考核积累的数据，构建干部“绩效画像”，清晰呈现其政治素质、专业能力、担当精神、工作实绩和作风表现。这种基于长期、多维、客观数据的评价方式，提高了识人选人精准度。例如，在干部提拔、晋升、员额遴选等关键环节，调取绩效考评结果作为重要参考，重点推荐持续获得优秀评价结果的干部。
“优才青苗”靶向培育，链接绩效与成长
B区检察院着眼检察队伍的长远发展，实施“优才青苗”成长计划。该计划以绩效考评结果为“筛子”，综合分析年轻干部历年考评结果及日常表现，有效识别具有发展潜力的“好苗子”。基于此，择优遴选13名绩效表现优异、潜力突出的年轻干部作为重点培养对象，为其量身定制成长路径，配备资深导师“一对一”帮带，强化专项业务技能与综合素能培训，并有计划地安排其在关键岗位、吃劲岗位进行多维度实践锻炼，向“优才青苗”倾斜培养资源和历练机会。首批“优才青苗”迅速成长、实绩突出，多人获得提任、晋升或纳入员额管理，实现了人才培育的“加速跑”。
“春训练兵”精准补短，驱动能力持续提升
B区检察院坚持问题导向，将绩效管理开展过程中发现的能力短板、履职弱项，直接转化为能力建设的靶向目标。每年年初精心组织“春训”岗位大练兵活动，其课程设置、实战演练内容紧密围绕上一年度绩考融合过程中暴露出的普遍性或关键性能力不足（如新型犯罪案件办理能力、大数据法律监督模型构建能力、群众工作能力等）。通过为期一周的集中授课、案例研讨、模拟演练、技能比武等形式，进行高强度、实战化的岗位练兵。这种“考核发现问题—培训解决问题—提升后续绩效”的闭环模式，实现了绩效管理与队伍素能建设的同频共振。
“绩考导向”激发动能，营造争先创优氛围
B区检察院充分发挥绩效管理“指挥棒”的激励作用，将“争优创先”目标融入考核体系，在指标设置、结果评定、奖惩兑现等环节，突出“重实干、重实绩、重创新”的导向。对在服务大局、改革创新、业务竞赛、品牌创建等方面取得突出成绩的集体和个人，在绩效考评中给予实质性加分和荣誉激励，并通过多种形式宣传表彰先进典型。运用强有力的价值引导，有效激发检察人员干事创业、追求卓越的内生动力，营造比学赶超、勇争一流的浓厚氛围。2024年以来，斩获9项国家级荣誉，如“知剑”检察文化品牌获评全国十佳。
四、绩效融合的现实困境
尽管成效显著，B区检察院绩效融合的探索也面临一些挑战。
挑战一：价值衡量与指标设定的新课题。最高检实行“一取消三不再”政策后，原有的依赖全市数据排名通报的业务部门组织绩效评价模式难以为继。不同检察业务条线（如刑事检察与公益诉讼检察）在工作性质、价值目标、评价维度上存在天然差异，如何在“高质效办好每一个案件”的统一价值尺度下，构建一套既能体现业务特性差异、又能在院内实现横向公平比较的组织绩效指标体系，成为亟待解决的难题。这要求必须深入探究不同业务的核心价值产出，构建更科学、更契合司法规律的考核评价体系。
挑战二：长周期绩效与短周期考核的张力。检察工作的特性决定了部分核心绩效的显现具有显著滞后性。典型案例的培育、创新机制的成熟、重大疑难复杂案件（尤其是可能跨越数年的案件）的最终效果，往往无法在常规的季度或年度考核周期内充分体现。同时，在较长的绩效产出期内，人员岗位发生调动的情况难以避免。如何在考核体系中合理评价此类长周期、跨岗位的贡献，避免“前人栽树后人乘凉”或“新官不理旧账”导致的评价偏差，确保考核的连续性与公平性，是机制设计中的深水区。
五、绩效融合深化路径：
迈向更加成熟的绩效驱动型管理
迭代升级绩考融合评价机制
在党委组织部门和上级院指导下，紧密对标最高检“三个管理”要求与年度核心任务，持续修订考评体系。关键深化点在于：将“质效分析研判”与“案件质量评查”更深度制度化、标准化地融入考评；探索建立“个人评价与组织评价动态联动模型”，使组织目标的调整能灵敏传导至个人目标设定；强化“平时考核打基础、专项考核攻难点、年度考核定等次”的三考融合，确保过程管控与结果评定并重；深化“管案”与“管人”的统一，将司法责任制的落实深度内嵌于考评全过程。
探索长周期绩效评价解决方案
针对长周期绩效难题，可探索建立“重大贡献/项目追踪评价”与“绩效积分银行”机制。对经认定的长周期重点工作、重大案件、创新项目，设定专门的跨年度评价期，明确不同阶段的责任主体与贡献记录方式，在项目最终完成或成效显现时进行回溯性评价，并根据人员参与时长与贡献度赋予相应绩效积分，存入其个人“绩效积分银行”，在后续的晋升、评优中予以体现。
深化“选育管用”全链条挂钩
将绩考结果的运用从选拔、培育环节，进一步向“管”与“用”的纵深拓展。在开展入额遴选、职级晋升、退出员额等工作中，实施绩效考核认定参考标准，重点考察检察官办案质效、遵守办案纪律、完成其他业务工作等履职情况。强化绩效结果在干部监督管理中的预警作用，对绩效持续不佳者及时预警、提醒、帮助或调整。将绩效表现作为干部交流轮岗、挂职锻炼等重要人事安排的重要依据，实现“人岗相适、人事相宜”的动态优化，加大对绩效考核较好的人选使用力度，探索建立基于绩效积分的职业发展通道和多元化激励（如培训深造优先权、学术研究支持等），进一步树立重实干、重实绩的用人导向。
深化绩效管理研究与成果转化
深入总结B区检察院鲜活经验，特别是“四维一体”评价、智能数据驱动、“优才青苗”计划等创新点，进行理论升华与模式提炼。加强跨地区、跨部门交流，推动绩效管理最佳实践的扩散与本土化应用。通过持续的理论与实践互动，不断丰富和发展中国特色公务员绩效管理理论体系和实践范式。
六、结语
B区检察院的实践证明，以科学的绩效管理为引擎，深度融合考核评价，刚性链接选育管用各环节，能够有效激活干部队伍的个体潜能与组织活力，驱动工作质效的全面提升，有效优化检察管理整体效能。其核心逻辑——以精准考核识人辨绩，以绩效驱动培养发展，以实绩决定任用激励——对于完善整个公务员管理体系具有普遍的借鉴价值。
一审：陈燕妮、杨捷颖
二审：董文静、付明明
三审：李晓龙、戴懿
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