2025年，全国餐饮收入达到57982亿元，同比增长3.2%，这挤出来的增长，并没有太让人欣喜。
但往后端看，故事就不太一样了。
据红餐大数据，2024年餐饮供应链市场规模达2.6万亿元，同比增长8.1%，预计2025年将突破2.8万亿元。
前端波动，后端还在涨。这不是偶然，是结构在变。
过去一年里，餐饮端的压力不断增加，运营模式的优化已成为效率提升的通道；原料波动、成本难以把控，则倒逼餐饮品牌自建供应链，玩家变多，身份变杂；供应链头部企业则加速整合上下游，分散竞争走向规模化、平台化；AI从概念变成工具，有人用得早，有人还在试……
空间在变窄，水位在走高。2026年，餐饮供应链行业注定更加激烈，也更加残酷。
过去一个多月里，我们和一批具有行业代表性的供应链企业创始人、CEO、供应链负责人聊了聊，问了两件事：去年最难的是什么，今年最期待的是什么？
有人讲述了成本、韧性与可持续性之间的艰难取舍，有人分享了AI从“伪命题”到“真工具”的落地阵痛，有人剖析了供应链团队能力模型的深刻重构，也有人预言了未来几年的竞争主战场。
我们把他们的回答整理了出来。这些来自供应链幕后的声音，可能正在被更多人需要。
（ 以下嘉宾排名不分先后 ）
01.海天味业代表 唐亮
2025年，调味品市场向多元化、个性化、定制化转变，对企业快速响应与精准适配能力提出了极高要求，这是行业面临的核心挑战。
为应对行业挑战，海天以“柔性化能力”破局。研发方面，海天通过深入研究用户需求，根据用户声音快速研发出新产品；生产方面，依托“灯塔工厂”，根据订单灵活调整产线，让“大规模制造”实现“小批量快反”；在供应链协同上，我们从一粒黄豆到一瓶酱油出厂，用数据打通全链路，既能满足个性化，又能保证速度和品质。
通过柔性化，2025年我们实现了“3天打样、15天交付”的市场快速响应，不仅赢得了用户认可，在营收和利润表现上也是稳步增长。
企业经营如何维持成本、韧性、可持续的平衡？海天的答案是：用智能化重构生产逻辑。就中小企业的定制调料包来说，传统模式里，小批量订单因为产线切换成本高、原料浪费大，很难兼顾性价比。但海天通过原料标准化和流程数字化，可以把规模化优势渗透到柔性生产环节，成本和行业大批量订单持平。
关于AI，在我看来，其应用最典型的伪命题就是将人与AI对立，好像非此即彼。其实在酱油生产里，老师傅的经验和算法给出的“最优发酵模型”是可以互补的，一个是教材，一个是数据验证。
例如，我们的制曲老师傅将三十多年的翻曲经验数据化，成为AI模型的基石。数字化绝非“机器换人”，而是让老师傅成为工艺“翻译官”，将传统手感转化为数据参数，成为数字化标准的参与者与制定者。最终，老师傅的宝贵经验能结合数据，越用越精。
在数字化这块，我们已经投入了数十年，AI已深度融入海天生产、管理和研发等环节。到现在，我们已有超过600名“数字智匠”，像酿造、制曲、品鉴、设备运维这些岗位的传统手感，都变成了数据参数，团队的核心能力也从经验驱动升级为“工艺+数据”的复合型人才。
另外，海天还成立了数字AI转型办公室，围绕质量、成本、效率、营销等方面选择AI用例，加快构建AI新质生产力。
调味品行业最大的认知误区，我认为是“唯成本论”，把“价格最低“当“成本最优”，牺牲了韧性和品质。作为拥有400余年酿造历史的中华老字号，海天深知“好原料是好味道的灵魂”，始终坚持“从源头把控每一滴鲜味”，构建起行业领先的原料品质护城河。
对于未来餐饮供应链战场的走向，我认为并非绿色供应链、C2M柔性响应、全球化网络重构这些单一维度的比拼，而是全链路合作生态的搭建。
因为调味品供应链横跨原料、生产、物流、终端等多环节，单一主体无法实现全链最优。作为链主企业，海天会牵头搭建产业协同生态，构筑调味品行业供应链的长期核心优势。同时，海天也在推动“中国味”与全球饮食文化深度交融，不断开发适配不同地区口味的新产品，让世界各地消费者都能品尝到独具魅力的中国美味。
如果给同行一个建议，我会说：“永远把用户需求放在第一位，以品质为根基，坚持长期主义。”
消费者对味道的依赖、对健康的关注，都需要企业用稳定的高品质和持续的创新来回应。市场永远在变，但用户对“好吃、健康、放心”的需求不会变。守住这一点，才能走得稳、走得远。
据我观察，下一个阶段的市场很可能走向“一人一味”，为消费者量身打造健康美味方案。也 因此，海天正努力突破传统调味品的边界，研发贴合个体需求的定制化产品，让口味和健康友好做到精准结合。
02.蜀海供应链CMO 吴德星
2025年，餐饮供应链行业的核心挑战，源于餐饮品牌对供应链的要求全面升级——标准更高、成本更低、服务更好。在存量市场竞争中，如何实现供应链总成本领先，即更便宜、更智能、更安心，已成为连锁餐饮规模化发展的关键抓手。
这一行业趋势下，餐饮供应链领域也浮现出一个关键认知误区：过度关注采购、仓储费用等显性成本，却忽视了占比高达60%的隐性成本，包括库存积压、食材损耗、管理内耗等“看不见”的地方。
对此，蜀海供应链的做法是全托管模式和数字化提效。具体来说就是打通供应商、仓、配、门店全链路与信息流闭环，一站式解决连锁餐饮商流、物流、信息流、资金流协同难题。我们统计过，2025年蜀海服务的品牌，供应链隐性成本平均降低了30%。
如何实现这点？并不是简单粗暴地砍预算、压供货商，而是通过“全链路算账”，用技术优化冗余，搭建一套让“成本可算、价值可追、效能可升”的支撑体系。
遇见小面的案例就很有代表性。从20多家扩张到四五百家的过程中，核心痛点是要兼顾成本控制与供应稳定。蜀海帮助他们做了哪些呢？
一方面，蜀海供应链覆盖全国的仓配网络，为遇见小面的拓店提前布局；另一方面，通过集中采购稳原料、供应链弹性支撑区域化调整，实现“标准化不僵化”；再借助蜀海自研的OWTS系统，实现了仓储、配送、订单等全链路数据的打通，优化库存周转和缺货率，叠加账期支持，缓解资金压力。全托管模式让遇见小面摆脱后端供应链的运营负担，专注前端门店运营与品牌发展，去年年底成功冲刺港股，成为“中式面馆第一股”。
谈及当下行业热议的AI应用，蜀海认为，供应链并非纯数据生意，AI无法完全替代人工决策，但AI是超级赋能者，能够高效处理海量数据、优化复杂模型，AI模型能与品牌战略、行业洞察与商业判断等多个复杂因素深度融合，赋能决策更精准、运营更高效。
截至目前，蜀海已经投了至少4亿元用于数字化系统建设，打通供应链端到端数据闭环，并融合了AI技术，从需求预测、AI计划、智能仓储到智能排线优化等持续赋能运营提效。
在未来规划中，我们将进一步加码AI研发，推动技术向供应链环节全面渗透，如真正贯通"采购-仓储-配送-门店"全场景，在库存周转效率、成本优化、调度响应速度等维度实现突破性提升，以实现降本增效的质变级突破。
未来，餐饮供应链行业的竞争，一定不是简单地拼价格或规模，而是拼“谁能更快、更稳地支撑品牌应变”，让品牌方敢开店、开好店、快开店。下一阶段，蜀海还会继续围绕“安心、省心、省钱”去做深、做透，让品牌方在扩张、运营时，都能感受到供应链的真正价值。
基于这样的行业发展趋势，2026年餐饮供应链赛道主要有三大机会：
一是全托管模式会成为主流，传统“拼积木式”的多个单体服务商合作模式，正在逐步让位具备全国覆盖能力、一站式解决方案的综合性服务商；
二是区域性餐饮品牌会向三四线城市扩张，供应链企业必须适配轻资产、高弹性的需求，提供更灵活的履约与扩张支持；
三是在政策与消费端的双重推动下，可持续化发展绿色供应链已是必选项，餐饮品牌需优先选择具备ESG实践能力的合作伙伴，以应对未来的合规与增长需求。
最后蜀海认为，餐饮供应链最终还是要回归本质，做“品牌的增长伙伴”，意味着供应链企业不仅要提供有竞争力的成本，更要为品牌创造长期增长——从快速拓店支持、新品稳定、智能履约，到食品安全保障等，真正实现“降本”与“增效”的共生。
像蜀海与某连锁品牌合作的五年间，从发展初期到千店规模，我们通过动态优化的仓网规划与持续迭代的供应链解决方案，实现了真正意义上的"战略级协同"。这种“陪伴式增长赋能”，比单纯降本更有价值。
另外，一定要坚守食安底线。“3·15”曝光与AI智能监测、社交媒体舆情仍将持续放大食安问题的破坏力，2025年仍有餐饮企业因食安问题黯然退场，这一教训时刻提醒着行业：供应链是餐饮的“生命线”，在智能监管、全民监督的新时代，任何技术革新与市场争夺，都必须建立在牢不可破的食安体系之上。
03.味滋美食品CEO 张磊
2025年，整个调味品行业所面临的，是消费市场不活跃带来的共性压力。
以前行业高速发展时期，推背感强，大家反而更愿意主动去寻找一些机会。但现在面对这样一个阶段性压力，只有先形成对过去的充分沉淀和认知，才能在这个基础上寻找下一个增长极，为未来五年的再发展真正打开一条路。
具体到味滋美来说，经历了长时间的高速增长，有了一定规模，企业本身也需要做一个平台期的沉淀，认真复盘：过去我们的增长动力在哪里？2025年我们在这块花了很多时间。
在复盘当中，我们发现味滋美有着非常清晰且独特的基因。我们实际算是个全产业链公司，最早做餐饮连锁起家，然后慢慢把餐厅的经营和工厂的供应链分开，独立发展。所以相比95%以上的纯工厂或供应链方来讲，味滋美对餐企的发展会有更切身的体会，基于更深入的了解，给的方案和产品就越精准。
第二，在过去的增长过程中，我们还是蛮聚焦的。虽然服务过的客户来自不同地域，产品种类也不同，但实际上还是聚焦在火锅和泛火锅上，尤其是川菜的特色火锅。
像重庆的老火锅和川派火锅多少有点不一样，川派火锅里又有串串火锅、冒菜这种“一人食火锅”，还有社区型小火锅、麻辣烫等等。我们一直聚焦在消费者选择、锅底口味、实用性方面，慢慢沉淀了给出解决方案的能力。
第三，这个行业99%的企业都是做工厂和供应链，在生产端积累运营逻辑，以生产为基础去发展客户。而味滋美在去年初推出了自己的新品牌“熊猫王子”，和之前的运营逻辑不是一回事。我们把它叫做厂牌，厂牌的逻辑是我有生产的能力，也有形成产品的能力，还能依照这个能力帮助很多有品牌的企业或需求来形成产品。
实际上这个战略升级在2024年就已经开始准备了。所以去年的复盘，我们也把品牌意识加深到脑子里边，把“熊猫王子”变成实实在在的品牌，做“厂牌+品牌”的双牌战略。未来，味滋美会真正逐步把自己转型成为以川调为基础、具备综合解决方案能力的复合调味品企业。
中国太大了，城市纵深也很深，从一二线到乡镇、农村市场，依然存在大量的结构性机会。2025年之前，可能有些比较大的赛道，把很多区域特色用一个大的盖头盖住了。2025年之后，每个区域带有自身风格和特色的餐饮在一点点长出来，变成有大量区域网或城市级的代表品牌，反而出现了百花齐放的状态。
在这个背景下，我们需要深入到不同市场进行区域化挖掘，而不是用一套方法或者一刀切的方式来做全国餐饮市场。真正依照行业自身的逻辑，依照中国人的口味和不同地区的消费习惯来看待市场，把细分需求进行相应转化，提供更精准的服务。
具体概括就是“七字诀”：专注，准确，可控，快。这是我们对于自身的要求，也是我对于未来大家能够真正在行业继续有一个很好的身位和竞争力的重要建议。
另外，每个企业都有自己的视角盲区，在这也分享我观察到的三大盲区。
第一，我发现很多企业还在用最基本的产品逻辑来看待市场，并且越走越深。倒退十年前可以，现在坚决不可以。
原因很简单，现在的市场不缺产品，这是个产品甚至有点过剩的时代。很多时候大家会觉得，我是不是因为没有市场上卖得好的这个产品，或者这个产品我们做得慢了，因此带来了很大的经营压力。但我觉得背后是真正解决问题的能力。
第二，是习惯性找大单品，通过一个单品服务全国，这对于未来市场的适用度会逐渐降低。结合前面提到的市场格局变化，全国性大单品这条路还在，只是变得更加艰难。
第三，有些企业在品质和成本之间没有把握住平衡。偏向任何一点，对一个企业来讲都是莫大的伤害。有些时候，产品卖得好并不是产品品质有多好，而是市场需求就在那。如果与市场需求不匹配，会浪费大量成本。
而目前的市场竞争是非常严峻的，我们没有任何能力、也没有任何权利去帮我们的客户浪费掉每一分成本。更多时候是综合性考虑，如何把需求做精准，让品质达到该有的水平，同时不浪费每一分成本。
04.美华智造创始人 陈梅华
虽然大家都说餐饮不好做，但美华智造一直保持增长。2026年，我们还准备再扩建5000平方的工厂，餐饮、酒店家具两条线一起抓。
2025年最难的，其实是品牌宣传和市场认知度的提升，如何让更多人知道我们、信任我们，还在持续探索。
但我们也看到，行业越细分，机会越多。像云贵菜、广西菜、湖北菜这些地方菜系崛起，餐饮场景越来越细，就连火锅都从传统川渝火锅，细分出福州海鲜集市火锅等新形态。大家都在细分赛道里寻找机会，也倒逼我们把产品做得更专业、更精细。
2026年，美华智造的重点就是产品数字化升级。比如数字化迎宾台、数字化餐桌、环保无烟火锅桌、保温餐桌等等。我们始终认为，做生意就是做人的生意，作为乙方，一定要帮甲方解决问题、优质优价，才能长期合作共赢。
像我们的数字化迎宾台，就能帮餐厅省下大量海报更新费用；保温餐桌，则能保证湘菜、川菜、东北菜这些热菜的最佳口感。
同时，大家对食品安全和环保越来越重视，我们也坚持做更健康的餐饮家具。海绵不用旧料、皮革保用五年以上、胶水全部环保，从2013年开始，我们就专注做商圈餐饮商户的定制家具，坚持高标准、一店一景。
我们采用预订制生产，实现零库存，靠的是高品质和好服务，老客户复购高、转介绍多，用心做，就一定有回报。
餐饮老板很辛苦，我们作为供应商，不仅要做好产品，更要做好服务，做一家让人放心的企业。
最后我也给同行一个建议：创始人一定要走出来，打造个人IP，专注把自己的领域做深做透，爱自己的企业，认真、用心、负责，就一定能走得更远。
美华智造，有您更美好。
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