2026年的初春，对西贝和贾国龙而言，寒意比预想中来得更为凛冽。曾经那个在疫情初期高喊“撑不过三个月”却最终挺过来的餐饮巨头，如今正面临一场真正关乎“生死”的大考。
据36氪报道，截至目前，西贝已关闭了150家门店，且门店的关停、裁员仍在继续。除此之外，西贝于2020年迁至北京体育大厦的总部办公室也已“人去楼空”，而总部的员工总数也将会从500多人裁减至200余人。
从这些信息来看，西贝当前的处境显然比贾国龙在今年1月所预估的要更为严峻。不少内部人士认为，倘若到今年4月西贝的现金流还无法转正，或是自救没能看到明显效果，“就非常危险了。”
目前，贾国龙已卸任了西贝主品牌CEO，由董俊义回归担任。这是贾国龙第二次卸任这一职务，第一次则是其下海探索快餐时。在贾国龙探索快餐期间，2020年9月—2024年10月，董俊义先后出任西贝CEO、总裁，以及西贝事业部的CEO。
除了董俊义，西贝另一位从厨师长走到“分部老大”的老臣张忠其，也被召回到总部来挽救局面。这说明，当前一场“求生战”已在西贝内部打响，只是，这场自救最终能否成功，依旧没有确切的答案。
01
成也贾国龙，败也贾国龙
要理解西贝当前的困境，必然得先了解贾国龙这个人。
在西贝内部，贾国龙更像一个大家庭的“家长”。他的经营哲学也带着强烈的个人理想主义色彩：不计成本，追求极致。员工待遇要比市场平均水平高出10%-20%，原材料必须选用最好的，设备也得买最贵的。
正是这份对“极致”的执着，在过去二十年里让西贝从内蒙古的一家小吃店，一步步走向北京，并成长为了全国知名的餐饮品牌，但也是因为这份“执着”，让贾国龙在西贝后来的发展中栽了大跟头。
最典型的例子，便是贾国龙长达十年、耗资超10亿元的快餐梦。他不止一次表露过打造“中式麦当劳”、实现“千亿市值”的野心。
从2016年的西贝燕麦面，到2017年的麦香村，再到后来的超级肉夹馍、弓长张、贾国龙功夫菜、贾国龙中国堡……八次尝试，八次折戟。甚至，有些品牌仅存活了三个月。
究其根本，贾国龙是在用做正餐的逻辑去经营快餐。他将对“口感”的极致追求置于“效率”之上——超级肉夹馍坚持现烤，导致出餐慢、翻台率不足3次；弓长张强调现炒，出餐口时常排起长队。
在快餐这个比拼极致效率和性价比的赛道上，西贝的产品逻辑显得格格不入。一位看过西贝项目的投资人曾直言：“他一直在思考‘我想卖什么’，而不是‘消费者想要什么’。” 这种与市场需求的错位，在成本端体现得更为触目惊心。
西贝的羊蝎子肉骨比要求高达3:7，成本是业内通行1:9标准的5倍；被罗永浩吐槽的冷冻西兰花，采购价高达8元/斤，甚至比普通新鲜西兰花还贵；门店里一台Rational烤箱价值5万元，儿童餐具单价近400元，免费提供的宝宝围嘴也要4元一个。
这些堆叠起来的“品质感”，最终转化为了畸形的成本结构。贾国龙曾透露，西贝的净利润率仅为3%-5%，远低于海底捞和百胜中国8%以上的水平。
当然，贾国龙也并非没有察觉到寒意。2023年西贝营收达62亿元，创历史新高，但增速仅为7%。他曾在采访中提及与海底捞创始人张勇的一次对话，张勇当时的观点是“现在要保生存，保利润率”。这句话如同一记警钟，但彼时的贾国龙或许还未意识到，属于他的那场风暴，即将由一条微博引爆。
2025年9月，罗永浩一条“几乎全是预制菜，还那么贵”的吐槽，将西贝推向了舆论的风口浪尖。贾国龙的激烈反击、开放后厨、甚至宣称要起诉，换来的却是更汹涌的质疑。
消费者发现，在西贝后厨，不仅羊腿是冷冻的，连西兰花也是保质期长达24个月的冻货。尽管贾国龙反复解释“预制”与“预制菜”的区别，但在精打细算的消费者眼中，“贵得不值”已成为对西贝最致命的标签。
那一刻，贾国龙曾引以为傲的“产品主义”，在消费降级的现实面前轰然倒塌。
02
断臂能否求生？
董俊义回归后，西贝在管理上发生了根本性转变，其上任后的一系列举措，也可谓刀刀见骨。
首先是“节流”。据每经新闻报道，自2月起，西贝店长、厨师长薪资降薪30%，但这部分并非直接扣除，而是转为“减亏激励奖金”——只有当月门店亏损收窄或扭亏，才能全额补发 。
而曾经作为西贝特色管理的“赛场制”（门店业绩比拼发奖金）也被取消，西贝训练营暂停，“欢乐使者”的培训计划搁置。有店长为了减亏，主动将全职员工从36人减至28人，并让前厅人员在非高峰期进后厨帮忙穿串、包饺子，只为省下一个人工成本 。
除了降薪，裁员也在大踏步推进。总部从500人裁至200余人，办公地点也从租金昂贵的首钢体育大厦迁出，部分员工分散至六里桥旗舰店楼上或呼和浩特办公。对于门店员工，西贝甚至被爆出通过“晓之以情、威逼调岗、利诱先离职”的步骤，诱导员工主动离职以规避赔偿 。
其次是大规模收缩战线。截至目前，西贝已关闭150家门店，这个数字远超1月份对外公布的102家。有内部人士透露，更残酷的讨论在于“要关到剩多少家”，甚至是战略性点位的亏损门店也不再续租，“要关到能活下来为止”。
最后是不惜代价“筹钱”。一向对资本态度冷淡的贾国龙，罕见地对一级市场投资人敞开了大门，开出了比过去“优惠”许多的估值。
2025年底，西贝还面向内部员工募资，贾国龙夫妇甚至承诺若年度净利润率不足6%，将自掏腰包补齐差额为员工分红。今年1月完成的A轮融资中，新荣记创始人张勇、前阿里合伙人胡晓明等好友伸出援手，但这更像是“朋友在危险时刻的雪中送炭”，而非资本市场对西贝模式的认可 。
这些断臂举措能见效吗？从短期看，确实能止血。一位西贝店长对媒体表示，通过多岗协作和严控成本，他的门店2月相比1月减亏了10万元左右。但从长远看，当“欢乐使者”不再变魔术，当服务不再那么无可挑剔，当裁员伤了老员工的心，西贝赖以生存的品牌溢价正在加速流失。
而更危险的信号在于现金流。不少内部人士认为，倘若到今年4月西贝的现金流还无法转正，或是自救没能看到明显效果，“就非常危险了”。毕竟，光是应对去年舆论危机后发放的“消费券”，就花去了3个亿。
03
于行业有何启示
西贝这场命悬一线的自救，如同一面镜子，它给行业带来的启示，远比一场危机本身更为深刻。
第一，创始人要警惕“自我感动”式的产品主义。贾国龙反复强调西贝的羊蝎子肉骨比是3:7、西兰花用的是急冻锁鲜技术，试图向消费者证明“贵得有理”。但在消费分层的时代，用户可能并不需要那么多肉，甚至“嗦一嗦骨头也很香”。
资深餐饮连锁专家文志宏曾一针见血地指出，西贝没有摸准消费群体的喜好，企业自己觉得好，跟消费者觉得好完全是两码事 。当创始人沉浸在“我提供了最好的产品”的自我满足中时，往往离真实的市场需求最远。
第二，成本结构决定生死，效率才是餐饮的终极常识。西贝的困境本质上是一场成本危机。当人力成本占比高达30%、原材料成本远高于同行时，企业在面对价格战时几乎没有回旋余地。
贾国龙曾幻想用快餐的规模化来摊薄成本，却忽略了快餐对效率的极致要求与正餐基因的根本冲突。一位西贝前员工反思道：“以当前3%-5%的净利率，盲目降价可能导致‘死得更快’。”。这警示所有餐饮人，在低增长时代，供应链的精细化管理、人效的极致挖掘，远比盲目追求“品质感”更能抵御寒冬。
第三，企业的“人治”与“法治”需要平衡。过去，贾国龙的“大家长”形象是西贝凝聚力的核心。他用高于市场的薪资、亲情化的管理维系着一个庞大的餐饮帝国。但当危机来临，这种建立在个人魅力而非制度保障上的“义气”显得格外脆弱。
从“工资一分钱不会差”到“不行就去仲裁”，这种巨大的落差对西贝内部的雇主品牌造成了难以估量的伤害。企业做大了，不能只靠江湖义气，必须靠制度保障。当潮水退去，能保护企业和员工平稳落地的，不是创始人的豪言壮语，而是规范的治理结构和风险预案。
第四，要敬畏常识，也要敢于认错。西贝用了十年时间、耗费数亿资金，才最终承认“快餐不是西北菜的解药”。贾国龙终于意识到，不是所有品类都适合标准化，也不是所有品牌都能成为麦当劳。
2024年底，他将品牌logo从“西贝莜面村”焕新为“西贝XIBEI”，定位从“西北民间菜”转向“家庭欢聚餐厅”，开始主推烤鸭、强化儿童餐。这种回归主业的清醒虽然来得有些晚，但至少指明了方向。
对于众多还在追求“万店神话”的餐饮品牌来说，西贝的经历是一个警示：盲目跨界和过度创新，有时还不如守住自己的“一亩三分地”。
目前来看，贾国龙的“退隐”，以及董俊义的回归，确实给西贝带来了一丝希望。不过，这场“自救”的成败，仍取决于贾国龙能否真正完成从“理想家”到“企业家”的转变。他需要放下“教育用户”的执念，放弃对“极致产品”的过度迷恋，去平视这个追求性价比的时代。
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