最近在追《太平年》，看完15集了。大半个月了，每天有空闲时间就会看，可想而知空闲时间是多么的少。
某集里，吴越国王说了这么一句话：
“谁家还没个不肖子孙。”
我当时一下子就想到了航空公司里的一些事——谁家还没个不靠谱的员工。
当然了，在这种语境下，这种“不靠谱”的员工终究是极少数。平时吐槽两句公司骂两句领导，那不叫不靠谱，请各位观众大人不要轻易代入。
所谓不靠谱，是指在工作时，由于自己一时的“灵机一动”，给公司惹下了不小的麻烦。
这几年类似这种事发生过很多次。
每次事后复盘，领导们长吁短叹，都会问出同一个问题：
他做决定之前，怎么就不先跟公司汇报一声呢？
我说简单啊——因为不汇报，不一定出事，极大概率，这个航班就这么平稳飞过去了，工作也交接出去了。
但一旦汇报，事情就不再只是“当时这个事该怎么处理”了，而会迅速变成另一套流程：责任怎么划、流程有没有走全、谁签的字、谁担责、会不会影响绩效、会不会影响奖金、会不会影响年底排名，会不会影响到整个部门？
人性嘛，就是如此。
很多时候，你以为员工不懂制度？恰恰相反，俺们就是因为太懂了，所以才选择不说哦。
很多航司公司都喜欢把这类问题归结为四个字——员工“意识不强”。
可我觉得不是，这个说法太浅薄了。因为一个人明知道汇报是更稳妥的方式，却还是决定不汇报，那不是因为他傻，而是因为他过往的经验告诉他：汇报这件事本身，并不一定比不汇报更安全。
这才是问题的根源。
很多航空公司都觉得奇怪“为什么一线员工不愿意跟公司沟通？”但真正该问的应该是“为什么大家觉得，跟公司沟通并不划算？”
航空公司这种组织，天然就复杂，链条长，部门多，层级也多。
一个看起来很具体的小问题，真往上捋，可能要牵扯运行、服务、安监、人力、客舱、地服等等。
于是信息从上往下传，会层层过滤；意见从下往上走，也会渐渐变形——谁发现了问题能直接给董事长发微信啊？还不是得靠中间各级传话。
可高层说一句话，到一线的时候，字面意思也许没变，但语气已经变了，边界已经变了，执行尺度更是早就不一样了。
最上面的本意，也许只是希望大家谨慎一点；传到下面，可能就变成了谁决定，谁负责；再传一层，就变成了谁爱管谁管。
真到了一线，那俺们只认一个理儿：
少干少错，不干不错。
于是很多本来可以当场判断、当场处理、当场说清楚的事，慢慢都变成了能拖就拖，能躲就躲，能不表态就不表态。
这哪是某个人的问题，这是组织在长期运行里，自然而然长出来的自我保护机制。
而员工这个生态，自然也会长出属于自己的一套东西。
很多公司在谈内部矛盾的时候，总喜欢把问题归结为“员工情绪大，爱抱怨，不成熟，不沟通。”
但如果把事情往前再看一步，就会发现很多沟通，其实从一开始就不顺畅。而沟通不顺，时间长了，自然就会变成不信任，这种不信任，也不是凭空长出来的。
就比如乘务员。
表面看，她是个普通员工。可实际上，她的生活、节奏、休息、陪伴家人的时间，很多时候并不真正掌握在自己手里。
今天飞不飞，明天飞什么，后天能不能休，家里有事能不能调，过年回不回得去，孩子生日能不能陪，老人住院能不能请下来假——这些看起来都是很具体、很琐碎的事。
可大多数人的人生，本来就是这些零零散散。
而这些事情，在航空公司的一线管理体系里，往往绕不过某几个具体的人。
她们手里的权力放在公司层面不算大，但对于普通员工来说已经足够大。
因为她们能决定你的时间。时间这个东西，看起来每个人都有。可在空勤岗位上我们都知道，时间很多时候并不属于你自己。
你甚至今天都不确定明天会不会飞，也不敢确定后天能不能赴一个约。
于是问题就来了——一个现代人理所当然需要掌控自己的时间；可一名乘务员，却恰恰掌控不了自己的时间。
这两件事撞在一起，人就会拧巴。而所有的拧巴，最后都会变成一种非常现实的诉求：我得想想办法。
怎么想？有人去求、有人去熬、有人去忍、慢慢都学会了“变通”。
所以很多公司后来看到的那些表面现象——比如病假，比如调班，比如各种各样说不清道不明的申请——它的根子未必是员工多狡猾，而是她在一次次碰壁之后，发现正常沟通并不能解决问题。
当正面表达需求，没有得到稳定、清晰、可预期的回应时，她就一定会转向别的办法，这是必然的。
我一直觉得，很多公司在管理上最大的误判，就是太喜欢从结果反推动机。
看到有人请病假，就先怀疑她是不是装的；看到有人不汇报，就先认定她意识有问题；看到人有情绪，就先觉得她不服从管理。
可问题是很多行为背后往往都有漫长的前史。
没有人进公司就是为了跟公司对着干的，也没几个人天生就喜欢钻空子的。
俺们一线每个人，都是先相信流程，后来才开始怀疑流程；先尝试沟通，后来才学会了闭嘴。
而闭嘴，就变成了一个成熟员工的“终极形态、为师的完全体”。
这些变化，不是一夜之间发生的。而是在很多次“说了也没用”之后，一点点形成的。
所以啊，很多航空公司内部的矛盾，并不真的始于利益冲突，它更常常始于一种更基础的东西：沟通失效。
员工不信管理者会站在自己的处境里想一想，管理者也不信员工说的每一句话都是真的。
于是双方都开始预设立场。员工带着防备去表达；管理者带着怀疑去接收。
你一句我一句，表面上是在沟通，其实谁都没真正听进去——全在琢磨对方到底是什么意思——久而久之，公司里就会形成一种很奇怪的氛围，大家天天都在说话，但算得上“有效沟通”的却越来越少。
文件很多，群消息很多，会议很多，宣传很多，表态也很多，
更是数不胜数。
最后员工还是学会了少问、少说、少表态。公司开始感慨，现在这些80后/90后/95后/00后啊，越来越难带了。
其实不是难带了，是大家都越来越习惯于保护自己了。
这些年下来，大家已经慢慢学会了一个道理：
在很多场景里，沟通不是解决问题的开始，反而可能是麻烦的开始。
你说了，未必有人听。有人听了，未必有人信。有人信了，未必有人批。有人批了，最后也未必不是你来承担后果。
那还不如不说，我自己“灵机一动”，说不定这事儿就过去了。
这就是为什么很多事情，领导事后分析会觉得不可思议——他怎么就敢那样做？
可站在当事人那一刻的处境里，他可能只是做了一个最符合经验的判断，汇报个俅，先把眼前这一关过了再说。
这当然不对。甚至很多时候，后果都会很严重。
但如果公司永远只盯着“他为什么不汇报”，却不去反思“为什么他觉得汇报不值得”，那同样的问题，以后还会继续发生。
一个组织真正的沟通，不是靠口号建立的。不是墙上贴一张“欢迎建言献策”，也不是开会时多问一句“大家有没有意见”。因为大家都明白从来不是“你让不让我说”，而是我说了以后，会发生什么。
我会不会被秋后算账？我会不会被领导贴标签？我会不会从此变成队伍里那个“不稳定的人”？
如果这些问题没有答案，那所谓沟通，还是会流于形式。
但我觉得若要改变这些现状，可能也没那么玄。
对于管理者来说，真正重要的从来不是把员工管得多服帖，而是让员工相信：
只要是工作上的事，说出来不会更糟糕的，我不会处罚你的，真拿不准就汇报一声吧，求求了。
只要这一点建立起来，很多问题都会缓和下来。
作为管理者，心里要有一杆秤。这杆秤的一边，当然要放着公司；而另一边，请务必放上那个刚参加工作时的自己。
你也年轻过，你也紧张过，你也害怕过，你也希望有人能把话说明白一点，也盼着在自己最狼狈、最需要时间、最需要理解的时候，能有公司和制度做依靠，而不是被当成一个麻烦。
不要坐到管理岗上，就把那个自己忘了。你要明确知道，手机对面的那个人，他不是系统里的一串编号，他是一个也有难处、也想好好工作的人。
你觉得呢？
（胡言数语，未必切题。写得粗浅，也不过纸上谈兵，徒增诸君一笑）
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