来源：市场资讯
（来源：现代商业银行杂志）
采访嘉宾：北京交通大学经济管理学院企业文化管理研究所所长 黎群
采访策划：汲雪娇
在银行业面临周期性挑战、数字化转型与高质量发展的关键时期，企业文化如何从“纸上理念”转化为“行动竞争力”，成为管理者关注的焦点。长期深耕企业文化研究与管理实践的知名学者、北京交通大学经济管理学院企业文化管理研究所所长黎群在新著《企业文化落地：打造穿越周期的核心竞争力》中，系统构建了企业文化从理念到实践的完整行动框架。
本次访谈围绕银行业文化落地的痛点、方法与实战案例展开。黎所长的观点既体现了对组织发展规律的深刻把握，又紧密结合银行业的管理特性。他特别强调，文化建设的重点在于将价值理念转化为具体的制度设计、管理行为和组织习惯。这一以实践为导向的思路，为银行管理者提供了将文化软实力转化为组织效能的具体路径，相信能为正在探索文化落地的金融机构带来切实启发。
《现代商业银行》：银行业正面临经济周期波动、数字化转型等多重挑战，企业文化如何真正成为“穿越周期的核心竞争力”？
黎群：商业银行企业文化要真正成为穿越周期的核心竞争力，需要着力做好以下工作。
首先，思考并提炼商业银行长期成功的关键文化基因。例如客户导向、诚信合规、风险防控、稳健经营等，据此传承培育形成基于行业特性和企业长期成功关键文化基因的基本价值观，并笃行和坚守这些基本价值观。
其次，牢固树立和运用战略思维。企业文化的本质是企业领导者、管理者和广大员工做事的思维方式与行为方式。在经济周期波动、数字化转型等多重挑战下，商业银行需要以基本价值观为引导，例如将“客户导向”“稳健经营”具象为战略决策准则，在经济周期波动中坚守服务实体经济的本源，通过战略制定、实施、评价和控制等战略管理过程来获得并保持竞争优势。要锻造自己的战略思维能力，以实现企业健康和可持续发展。
最后，积极推动企业文化的创新与变革。随着外部环境和内部条件的变化，商业银行需要按照新发展战略与商业模式的要求，适时提出并培育匹配发展战略的新理念与新行为，并对不再符合发展战略要求的文化元素实施果断变革。
《现代商业银行》：如何避免文化成为空洞口号，而是扎根于业务与管理的具体场景？
黎群：企业文化的核心内容是企业价值观，商业银行在战略转型中，可以积极实施价值观管理（Managing by Values），创建一种共享价值观的文化，以明确或隐含地指导各层次与各部门员工的日常工作。具体而言，可以将价值观转化为行动目标，并基于价值观建立新的规章制度，包括基于价值观的招聘和选拔，基于价值观的培训和开发，以及基于价值观的绩效评价和绩效奖励。
企业的战略转型，通常会驱动相应的文化变革与创新。1993年郭士纳开始了IBM的战略转型之路，将这家曾经的信息产业硬件巨头转型为向客户提供产品和服务的整体解决方案提供商，并为IBM确立了适应转型时期特点的价值观：赢、团队、执行。“赢、团队、执行”最终演变成IBM新的绩效管理系统。所有IBM的管理者和员工每年都要围绕这三个方面制定他们的“个人业绩承诺”（PBC，Personal Business Commitment），并列举出这一年为了完成这三个方面的任务所需要采取的行动。IBM公司将PBC的年终评定分成了四个等级，进行相应的激励与约束。
当前，我国商业银行正经历从传统存贷业务为主向综合金融服务转型。在战略转型中，可以积极探索价值观管理，将新的文化理念融入传统业务，以及科技金融、绿色金融、普惠金融、养老金融、数字金融五篇大文章和日常管理当中。
《现代商业银行》：银行的业绩考核成熟，但价值观考核易流于形式。如何设计一套与绩效薪酬、晋升发展强关联的价值观行为评价体系，让“软理念”变成“硬标准”？
黎群：银行在价值观管理过程中可以逐步实施价值观考核，即主观业绩评价（Subjective Performance Evaluation）。主观业绩评价是基于评价者个人主观判断或基于主观指标的业绩评价方法。
例如，字节跳动的绩效考核包括业绩、价值观和投入度三个维度，其中价值观考核主要围绕“字节范”展开。在字节跳动的人才盘点中，价值观是重要的考量维度之一，通过行为观察来评判员工行为是否匹配企业价值观所分解出的行为特征，从而判断员工是否能在日常工作中践行“字节范”。
银行实施价值观考核，同样可针对企业价值观制定相应的行为衡量指标，建议采用“正向行为+反向行为”双向界定。例如，对“合规坚守”，正向行为包括“全年无违规操作、主动提醒他人规避风险”，反向行为包括“违规办理业务、隐瞒风险隐患”；对“客户至上”，正向行为包括“客户满意度95%以上、成功解决复杂客户投诉”，反向行为包括“推诿客户诉求、被客户有效投诉”，从而形成一套与绩效薪酬、晋升发展强关联的价值观行为评价体系。
《现代商业银行》：在考核“坚守合规底线”“客户至上”等行为时，如何平衡“定性判断”与“客观证据”，确保考核既有“管理力度”，又能传递“文化温度”？
黎群：主观业绩评价的显著特点是其评价结果难以被证实，主要原因是其评价过程是一种主观判断，评价者的认知局限和偏爱倾向会对业绩评价结果带来较大影响。因此，需要加强主观业绩评价的客观化。具体而言，应尽可能对主观业绩指标进行客观描述，详细制定主观评价的相关规则。对于评价结果，除了要求定性描述外，尽可能同时采取定量评分的方式，并规定评分的若干判断标准，以在一定程度上限制评价人的主观随意性，增进主观业绩评价的准确性。
银行在价值观考核中，对可量化的行为，优先以客观证据为考核依据，体现管理力度。例如，“坚守合规底线”，以“合规检查结果、违规记录、风险隐患上报次数”为客观证据，无违规记录、主动上报隐患者加分，有违规行为者按程度扣分；“客户至上”以“客户满意度数据、投诉处理时效与成效、客户表扬记录”为客观证据。
对于难以量化但体现价值观的行为，则通过定性判断，传递文化温度。例如，员工在紧急情况下（如客户突发疾病、业务系统故障），主动协调资源解决客户问题，虽无明确的量化指标，但可通过同事证言、客户感谢信、现场记录等，进行定性加分。
《现代商业银行》：银行机构庞大、层级分明，各级管理者如何突破文化传递“层层衰减”的困境，让文化从“领导推”真正转化为“团队做”？
黎群：领导者推动企业文化落地的重要途径是建设好管理团队。管理团队是以领导者为主，吸纳其他高层管理人员和中基层管理人员的管理者联盟。
领导者通过自身的言谈举止向管理团队成员传递这样的信息：他们推崇的价值观是什么，提倡什么样的行为，反对什么样的做法。每一次招募、遴选、提升和解聘管理人员，都是领导者向管理团队成员宣传企业文化的生动场景，这种人员甄选和晋升的机制也有效促进了领导者文化向管理团队的传播。
宝洁、IBM、华为、中粮等国内外许多优秀企业的实践经验表明，领导力模型的开发与运用是建设管理团队的重要方法。拥有一套明确的领导力模型和指标描述，可以用来指导企业的领导力开发、管理人员培训，评估管理团队的领导能力，从而使企业的创新发展得到强有力的管理团队支撑，并助力培育管理团队文化，从而让文化从“领导推”真正转化为“团队做”。
《现代商业银行》：仪式与故事是文化传播的生动载体。在银行日常管理中，如何设计兼具“仪式感”和“业务相关性”的文化活动，让员工真正“有共鸣、愿参与”？
黎群：首先，明确活动目的和预期效果。组织者要选择和策划员工喜爱且对企业和员工都有意义的活动。兼具“仪式感”和“业务相关性”的文化活动应紧扣业务痛点，让文化活动成为“解决问题的场合”而非“单纯的宣讲或庆祝”。例如，风控案例复盘会不能只让风控部门单向分享，要邀请业务部门、一线员工参与，共同复盘真实风险案例的成因及整改措施，让员工感受到“风控不只是风控部门的事，而是每个人的事”，从而真正“有共鸣”。
其次，精心准备，重视流程与细节。文化活动设计要注重员工的“参与感与获得感”，避免“少数人表演、多数人旁观”。例如，客户服务标杆评选可采用“一线推荐+客户投票+事迹宣讲”的流程：一线员工推荐身边的服务标杆并提供真实服务案例；通过内部平台发起客户投票，增强标杆的公信力；举办标杆事迹分享会，让标杆员工讲述服务心得，并给予相应奖励。文化活动涉及人员、场地、设备、饮食、程序和内容等诸多细节，任何一个环节出问题都会影响活动的效果。因此组织者必须精心准备、一丝不苟，让员工真正“愿参与”。
最后，定期举办，形成传统。文化活动只有定期举办，才能形成传统，成为银行文化的组成部分。银行可根据文化活动的性质、特点等因素，策划设计不同周期、多种形式的文化活动。
《现代商业银行》：您强调“制度审计”是将理念融入制度的关键。银行制度体系复杂，如何系统地审计现有制度是否与文化价值观一致？
黎群：制度与文化不一致，会导致“员工两难”——要么践行文化突破制度，要么遵守制度违背文化，最终导致文化被边缘化。在银行发展过程中，需要以企业文化理念为基准，对银行制度进行适时审计，以匹配更新的企业文化理念，防止刚性的制度体系对企业文化理念的侵蚀。
制度的文化审计，即对制度进行文化意义上的评估。通过梳理分析制度深层的逻辑以及制度背后的理念依据，将其与银行的文化理念相对比。如果发现不符的情况，特别是相互矛盾的情况，应及时以文化理念为指导进行修订或废止与文化理念相矛盾的制度。
制度的文化审计覆盖银行整体制度体系及各项制度，是一项工作量繁重的系统工程，需要银行各部门的参与和协作。制度修订通常会影响到相关方的切身利益，也是一项较为敏感的工作，往往会遇到阻力。因此，开展制度的文化审计需要银行领导层给予大力支持，要求各部门、各所属单位树立起大局观，以银行整体利益为重，积极参与配合。
《现代商业银行》：在鼓励数字化转型的背景下，银行应如何调整考核制度以包容创新试错？
黎群：创新的本质是“破旧立新”，通常会面临很多阻力与风险，例如会受到“传统势力”的阻挠甚至“打击”，也会经常面对失败。为此，银行要积极营造突破传统、宽容失败、鼓励探索的创新氛围，对创新失败的人不苛责，保护好员工创新的积极性。
在鼓励数字化转型的背景下，银行考核制度可相应调整以包容创新试错。一方面，明确“试错边界”，设定“可容错”与“不可容错”的大致清单。可容错的是面向客户服务优化、业务流程迭代、技术应用创新的小额、低风险项目，且需满足“事前有方案、事中可管控、事后有复盘”的前提；不可容错的是突破合规底线、损害客户权益、违背战略方向的创新行为，比如虚假数字化营销、违规收集客户数据等，杜绝“以创新为名行违规之实”。另一方面，优化考核导向与机制。传统考核侧重结果，易使员工因害怕失败而不敢创新。银行应将考核从“结果导向”转向“结果+过程导向”，建立创新容错机制，对数字化转型中的非主观失误不处罚，让员工敢于尝试；增加过程指标权重，考核“创新提案数量”“技术学习时长”等过程性行为，鼓励员工积极参与创新；平衡长期激励与短期目标，对创新项目设置相对宽松的考核周期，避免因短期业绩压力影响创新。
《现代商业银行》：针对大型银行，总行层级应如何精准界定必须全行统一的“文化主旋律”？
黎群：在企业集团中，母公司文化为主文化，子公司文化为子文化。在保持内部主体文化一致性的前提下，集团所属各成员单位可以保留独特的理念、规范和习惯，发展自身丰富多彩的子文化。
大型银行集团总部应通过制定实施银行母子公司文化管理制度，明确界定大型银行集团需要统一的“文化主旋律”。具体而言，可考虑统一以下方面：一是企业使命，清晰阐述大型银行集团存在的意义和根本目的；二是企业愿景，描绘大型银行集团的长远发展目标；三是核心价值观；四是行为准则；五是品牌形象，包括品牌名称、品牌标识、品牌宣传语等。
《现代商业银行》：与此同时，如何有效授权并鼓励不同业务板块、不同区域分行，发展出富有自身特色的子文化，同时防止文化稀释或战略偏离？
黎群：大型银行集团通过科学制定与实施母子公司文化管理制度，可以有效引导分行及子公司进行特色文化建设，同时防止集团文化被稀释或战略被偏离。
具体来说，分行及子公司在全面贯彻总行集团主体文化的基础上，可以根据业务板块、区域特点，有选择性地提炼形成符合自身发展实际、具有鲜明特色的子文化体系；特色子文化体系方案须报总行集团文化建设指导委员会审议，经批准后予以确认实施。
分行及子公司的特色文化建设，可从两方面入手：一方面，重点梳理设计一些符合自身业务特点的专项理念，即企业在具体的经营管理细分领域或专项工作上所倡导并用以引导相关工作行为的特定理念，如合规理念、服务理念、风控理念、廉洁理念等；另一方面，着力推进重要的专项文化建设，如合规文化建设、服务文化建设、风控文化建设、廉洁文化建设等。
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