前段时间经常跟大家提到，“38号文”为一众房企以及地方国企、城投平台提供了最好的转型契机，不管是存量土地、存量资产盘活，还是更加细分的城市更新、城中村改造、产业投资、公用事业运营等，今后唯有具备规划能力、产业导入能力、资金平衡能力和长期运营能力的企业才能活得下去。
需要注意的是，我们目前对地方国企和城投平台综合实力的判断更多的是以他们获取资源的能力为依据，如果他们获取资源的能力较强，那么至少可以往两个方向转型，一是转型为城市运营商，从过去的“建设城市”变为“运营城市”，比如供水供热、污水处理、智慧停车、产业园区运营等；二是转型为专业投资平台，比如以服务区域经济发展、推动产业落地为主要目标，设立产业基金、投资新兴产业、培育专精特新企业等。
当然，就现状而言，绝大多数地方国企和城投平台还是对市场化、产业化转型感到格外困惑。即便近两年政策文件频繁出台，转型口号喊得震天响，真正到落地的时候很多国企和城投从上到下还是一片茫然。
为便于说明，我们结合近几年为一些地方国企、城投平台做的市场化、产业化转型方案，重点说说转型方向和转型难点的问题。
城投转型的核心痛点是造血能力即市场化经营收入的贡献率。
今年春节过后，至少12个省份公布了更新后的融资平台公司名录调整方案，与往年不同，本次调整呈现规模大、公示透明、标准统一的特点。退平台名单的公示，相当于官方认证的政府融资平台信用“断奶”，其新增债券发行说明书首页必须显著标注“本公司已退出政府融资平台，新增债务依法不属于地方政府债务”的风险提示。
长期以来，城投的业务就是基建代建——政府给项目，城投去融资、去建设，钱从财政来，还从财政走。这种模式养成了路径依赖即城投平台干惯了代建，不会干别的了。城投平台转型为真正的市场化经营企业，短期将市场化业务收入占比拉高，这并不是一件容易的事。我们还发现，区县城投的问题更加突出，受区域资源限制，它们很难像省级、市级平台那样通过收购上市公司、投资科技产业来实现转型。新业务拓展方面则存在畏难情绪，员工对传统业务会比较熟悉，而对新领域缺乏积极性。
债务压力下的生存问题，隐性债务走向经营性债务。
大多数城投平台，资产负债率都在60%以上，高的甚至80%往上，而这些债务大部分又投向了道路、公园、管网等不产生现金流的公益项目。隐性债务的强制压降，让越来越多的经营性债务逐渐浮出水面，即城投自己借的钱，不再由地方政府兜底。那么，这些债务怎么化解？从我们业务实操情况来看，常规的主要是三条路径：专项债置换、政府按约定回款、存续债务拉长期限（逼着债权人展期）降低成本，但这几条路，都绕不开一个根本问题，平台得有稳定的经营性现金流来覆盖利息支出（这又回到前文所说的造血能力）。债务压力带来的直接影响是再融资能力越来越弱，过去的经济高增长期，城投靠非标即信托、租赁、定融等来维持资金链，多少还可以以时间换空间，而现在非标收缩的情况下，传统的银行贷款也不容易批（当然真正市场化的产投公司仍然被银行追着给贷款，这也说明市场化运营转型的重要性），银行看到这么高的负债率和不稳定的现金流，也会担心潜在的违约风险。
城投的DNA里，市场化基因不够。
城投的基因往往是行政化，而不是市场化的。很多城投公司，重大事项决策需要上报国资、财政、发改等多部门审批（个别省份的城投非标融资需要当地市级所有或过半党组成员签字，并向省政府报备才能操作），决策流程冗长，效率较低，等审批结果下来，市场又是一个变向，机会也并不会等人。工程建设、项目管理等传统人才比较多，具备现代企业管理、产业运营、投融资规划等能力的复合型人才匮乏，技术层面，数字化、智能化水平明显落后于市场需求。长期在体制内生存，这些管理层会缺乏市场敏感度、成本控制意识以及承担风险的勇气。
城投转型，并不是所有平台都能活下来。
在内卷的时代，城投也不例外，未来同一区域内最终保留的平台数量会大幅缩减，兼并重组是未来持续的主旋律。资源始终是流向效率最优的地方，能产生现金流的经营性资产是稀缺的，不可能倾斜给所有主体。
什么平台具有优势或者说存活能力强？
我们认为是资源获取能力强的平台，主要包括两个方向：一类是转型成区域的运营商，从过去的“建设城市”变成“运营城市”——供水供热、污水处理、智慧停车、产业园区运营，只要能产生稳定现金流的，都可以去做。另一类是转型成专业投资平台，以服务区域经济发展、推动产业落地为主要目的——设立产业基金、投资新兴产业、培育专精特新企业。
比如唐山某城投集团的转型，非常值得关注和学习。他们通过战略并购深圳、上海、安徽三家上市公司，快速切入新材料、能源、AI硬件等领域，构建起“城投+产投+上市公司”的协同模式，培育出两大AAA级信用评级主体，每年节约融资成本高达5亿。这种“扛债+化债”的模式，充分体现了资源整合的能力，也为其他城投转型提供了一个可供借鉴的样本。
此外，一些公开的案例更能说明这个问题，比如郴州国控动了真格，彻底退出政府融资平台序列，成为湖南省第一家完成退平台的市级公司，总部部门从十几个砍到7个，管理层级压到3级以内，18家法人户直接砍掉，决策效率提升30%，更狠的是薪酬改革，搞“超额利润分享”——多劳多得，上不封顶，搞“揭榜挂帅”——15个攻关项目，撬动12亿营收。效果呢？2025年，营收突破70亿，增长53%；利润跨过4个亿，增长32%。人家现在干啥？文旅板块，飞天山竹筏、高椅岭网红点，春节游客涨34%；矿业板块，拿下5个砂石矿，年产能410万吨；城市运营，智慧停车、餐厨垃圾处理、车辆检测，全是市场化业务。
以上的这些问题，每一个都不好解决，但也正因为难，才更能看出来，谁是真转型，谁是换汤不换药。城投转型的成败，不仅关系到其自身的生死，也关系到地方政府的财政健康，更关系到我们城市未来发展的质量和可持续性。因此，每当跟城投平台的管理班子讨论到转型话题和如何落地时，我们都会毫不保留地针对城投现状和痛点给予一些思路和方案，并结合自身平台资源和综合性业务模式去一起落地，我们深知，城投真正实现市场化转型后，我们的城投类投资业务才是真正安全的。
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