连锁大变局2026：后万店时代，终局未至|小红书|知名企业|连锁大变局|首店|麦当劳

万店阵营，洗牌开始

最近的世界如此瞬息万变。我们每天都在讨论什么火了、谁塌房了，在集体FOMO里捕捉每一个细微变化。可如果我们将目光拉远、跳脱出当下与个人，则会发现，那些看似不变的，实则已经走向整合，就像一条条急湍的河流经过山谷，终将汇入广阔且深沉的海洋。

分久必合，是商业大势，纷争必将走向整合，混乱必将走向秩序。当下的本土餐饮即是如此。

2017年，国内才出现第一家破万店的餐饮连锁品牌——正新鸡排。在这之后，伴随着数字化基建的完善，餐饮品牌们开启对规模的狂热追逐。正新鸡排破万店用了17年，而新一批万店中最快的是库迪，只用了2年。仅去年一年，就有4家品牌（塔斯汀、幸运咖、挪瓦咖啡、古茗）晋升万店新王。与此同时，万店阵营里杀出了3万店的瑞幸咖啡、4万店的蜜雪冰城。它们几乎以每小时开1家店的速度渗入“城市-县城-乡镇”这一庞大体系的缝隙，占领商圈和街角。

厮杀最激烈的时候，一条街上能同时挤下七八家不同的奶茶店，被网友调侃“是渴死过人吗”。当时这样的“奶茶街”是商圈、景区、大学校园的标配，如今几乎成为历史。现制饮品市场越来越集中于几家巨头。有报告显示，2025年，茶饮行业万店级品牌门店占比，从2021年初的3%提升至10.4%。现制咖啡的行业集中度更高，Top5品牌门店占比达到21%。

我每天都在感受这种变化——公司所在的前滩，一栋原属于一家外企的独栋大楼，去年挂上了“张亮集团”的牌子。我路过时常感慨，如今它的庞大，是六千多店的消费者一碗一碗麻辣烫吃出来的。

可也在短短十年间，初代万店品牌集体折戟，初代万店品牌集体折戟——正新鸡排腰斩至约1万家店，绝味鸭脖也被曝出近年收缩4000多店，2025年集团继隐瞒部分收入被ST后，迎来首次亏损；华莱士则是在近日宣布退市，主动从新三板停牌。

如今的本土餐饮，就像东汉末年从诸侯纷争到三国鼎立的局面。从茶饮、咖啡、麻辣烫，每个品类都有自己的“三国”呈现鼎立之势，而“旧诸侯”们势力衰退。这既意味着行业走过了草莽阶段，也意味着品牌接下来的战斗会更加困难。跑马圈地之后是规模之战，终局远远没有到来。

以及，过去成为巨头的普遍方式，是用利润换规模。所以下一战的重点，还有如何找回利润，尤其是当规模到顶、增量从何而来的问题。

在新旧交替的节点上，我们发现，万店阵营呈现出泾渭分明的3类品牌和和3种走向。

第一类是“老万店”们，包括在2020年之前就达成万店的正新鸡排、华莱士、绝味鸭脖。踩着本土餐饮连锁化的时代，如今面临着被消费者抛弃的中年危机，徘徊在万店阵营的边缘。

第二类是新一代巨头，它们从规模赛跑中胜出、初显马太效应，其中包括蜜雪冰城（含幸运咖）、瑞幸咖啡。它们的愿景是成为“百年企业”和“打造世界级咖啡品牌”。在用极致性价比重新定义品类后，或许也面对着船大难掉头的处境。

第三类是在夹缝里杀出的新进者们。在巨头之外，它们以差异化打法挤出份额。比如忠于区域市场的古茗、和洋快餐错位竞争的塔斯汀、寄生便利店的挪瓦咖啡。

万店是上一局的终点，也是下一局的起点。有的品牌没有梦想，于是停滞在了上一个时代，拥有过自己的时代已经算是幸运。可抵挡不住的是，总有品牌从出发就站在它们的终点，并带着不断自驱的理想挺进。

“老万店”们，停滞在草莽时代

没有理想的品牌不伤心。不是所有品牌都立志成为百年企业，它们却往往把万店当作成功的标识。初代万店品牌的起步，大多也只是乘着连锁化的东风野蛮生长。

2000年前后，肯德基、麦当劳已经入华数年，国人对连锁品牌有了认识，而本土连锁餐饮仍是一片空白。彼时，创立于温州的正新小吃，让店员穿上统一的工作服，并以醒目的店面设计给人们新颖感。这也是本土餐饮连锁早期对视觉锤的应用。

正新也摸索出以轻快模型复制的扩张路径。为拓展市场，它砍去了90%的单品，大幅削减店铺面积，提高坪效，改名“正新鸡排”，主打明星大单品，迅速复制出1000家直营店。这种轻巧高效的模式，后来成为小吃连锁扩张的标配。同时期的卤味巨头绝味鸭脖，甚至把制作好的产品冷链配送到门店，店员几乎只用摆盘称重。

而从1千店到1万店乃至2万店，靠的是加盟，以及吸引加盟商的一系列改造。

正新放开加盟是在2013年的禽流感期间，彼时大量夫妻店、小连锁倒下，空出大量点位。此时，正新把加盟费降到3万元，加上其他费用，8万元就能开一家店，由此快速地收割了市场。华莱士也曾如此扩张，新冠期间一度狂开8千家店。

低成本开店吸引加盟商的同时，“老万店”们也很会用低价吸引消费者。比如华莱士2001年创立时能在洋快餐市场突围，就始于一次“特价123”活动的尝试——可乐1元，鸡腿2元，汉堡3元（当时汉堡的普遍价格是10元左右），这让门店营业额一度达到8000元，也让华莱士认准低价策略至今。

正新鸡排的性价比也深入人心，12块钱能买一大块鸡排，还赠送果汁。2015年，正新鸡排请来黄渤代言，在低毛利的小吃品类中很是少见。黄渤又把正新鸡排带到了当年的爆火综艺《极限挑战》，片段在各门店不断轮播，把生意带上新的高峰。

“老万店”品牌的扩张基本都依照这样的路径：轻巧的门店、加上小吃小喝品类，形成了可快速复制的单店模式；而低价营销+品牌营销，则形成了客流的爆发，进而引爆加盟热。

矛盾也因此显现。品牌砸钱做营销，能带动加盟门店的生意，但更大的作用是吸引更多加盟商入场。当营销热度退却，品牌收割了一波加盟费，而加盟商仍在卖12元的鸡排。低毛利的单店模型，能否让加盟商盈利，成了一个问题。

长久来看，这对品牌而言同样不利。以华莱士为例，去年其毛利率仅6.04%，过去十年长期徘徊在4%-6%。按照其13.9元的双汉堡套餐折算，每卖一个汉堡，品牌只能赚0.4元左右。

华莱士还持续做明星代言、IP联名，在营销上投入不小。近期更是推出9.9元喝30天咖啡的活动，颇有当年“特价123”的影子。只是，当下连麦当劳都放低姿态做“穷鬼套餐”，华莱士走老路，更像是对加盟商的雪上加霜。

“老万店”品牌过去的扩张也是以速度论、相对松散的，管理半径越大，漏洞越多，一些加盟店可以说是以夫妻店的方式在经营。尤其在利润难以从定价、新品、客流中产生时，偷工减料等品质问题，或采用过期食材、出餐卫生等食品安全问题就更容易爆发。比如正新近年来就被诟病“鸡排越做越小”，华莱士甚至凭“喷射战士”称号走上黑红的魔幻赛道。

当门店的利润和管理不能支撑标准化，即使品牌想从顶层调整，也很可能积重难返。

绝味鸭脖近两年就试图转型，其负责人曾在媒体采访中表示，绝味要从过去的“供给思维”，转向“用户思维”。去年，绝味频繁上新，跳出单一的冷卤品类，推出了热卤杯、餐卤等，也不再只卖鸭，也卖猪耳、牛腱肉等，试图攻破夜宵、佐餐、礼品等等场景。但哪怕只需要门店半加工的热卤杯，都被消费者控诉各店做法不一、品控难评。

当品牌影响力和口碑减弱、难以创造新的客流和加盟门店增量，现存门店也无法健康地盈利时，收缩就成了必然结果。在被规模反噬后，“变小”也或许更有助于品牌自我调整。

新一代巨头，在规模之上开采价值

与“老万店”们的低毛利困境形成对比的是，新一代巨头同样主打极致性价比，但能够保持相对健康的利润。回顾它们的来时路也会发现，它们拓店不是为了一次性的收割，而是有着相对长线、全局、且能够产生复利的布局，以及更科学的管理方式，像是一帮“正规军”。

就利润问题来说，以蜜雪冰城旗下咖啡品牌幸运咖为例，有加盟商向媒体透露，即使一杯美式只卖5.9元的超低价，毛利率仍能达到48%。

这背后是蜜雪冰城多年打下的供应链基础。2012年，喜茶刚刚诞生、奈雪的茶等品牌还没面世，蜜雪冰城已经设立自己的中央工厂，后续自建物流、全球自采购，实现供应链的自主化，通过去除中间商差价实现总成本领先。全链路+重资产，让蜜雪冰城形成了新品牌难以跟进的壁垒。

这样一来的总成本和行业差距有多大？据媒体报道，幸运咖供给加盟商的六国拼配咖啡豆，价格仅69.5元/公斤，而行业普遍在90-120元/公斤。

尤其当品牌把店拓到偏远地区，就更离不开供应链的支撑。幸运咖副总裁白砥在2024年底就提到，幸运咖当时在新疆开出超百店，靠的是自有供应链来规避昂贵的物流和时间成本。

供应链的完善也让蜜雪跳出了“老万店”们收割加盟费的老路，而是靠向加盟商供应物料，撑起95%以上的营收和毛利。本质上，蜜雪冰城是一家供应链公司，类似于现制饮品界的锅圈食汇，只不过附加了门店现制服务。而锅圈食汇作为零售界的万店巨头，也验证了“供应链模式+下沉市场密集开店”的有效性。去年其净利润更是增长超88%，创始人杨明超近期表示，品牌有望成为中国自己的山姆、东亚自己的神户物产。

从幸运咖的闪电扩张也能看出，蜜雪投入重资产打造完整供应链，不单是在4元柠檬水中挤出利润，而是有着更大的野心——基于更多趋势品类孕育出一系列子品牌，延续蜜雪冰城的性价比打法。

除了幸运咖之外，刚刚起步的两个子品牌——做Gelato的“极拉图”、做啤酒的“鲜啤福鹿家”，都共享蜜雪冰城的供应链，给细分品类带来一些低价震撼。这三个子品牌在产品设计上，也无不利用蜜雪的原料优势——幸运咖主打果咖，Gelato本身就以牛奶、水果为原料，鲜啤福鹿家则推出各种果啤、茶啤、奶啤。

左：近期鲜啤福鹿家官宣代言人鹿晗

右：极拉图门店，图片来源：小红书@o9o

3万店咖啡巨头瑞幸的壁垒，除了供应链自主化建设之外，还有从采购、到门店管理、再到私域获客的数字化能力。这让各环节的运作不再需要人为的调节，减少整个系统的磨损。

举个例子，当下大多茶饮咖啡店都需要店员人为预估出杯量来制备茶汤、小料等半成品，制备过多会导致成本流失、过少又会导致出餐秩序混乱。而数字化的点单、出餐系统，则可以直接按照接收的单量来有序制作。这看似只是细节上的差异，实际上在以“人”、以服务为核心的餐饮业，尤其是性价比为先、因而对成本控制要求更极致的现制饮品行业，可以说是降维打击。

蜜雪和瑞幸们，也将餐饮连锁的标准化、操作规范等拉到新的高度，对加盟商树立更高的门槛，并以直营的标准要求加盟店。以至于即使曝出食安问题，也是网友们能够谅解的过期柠檬事件。

但两家巨头显然想要找到更多的利润空间。3万店、4万店后，或许还有门店增量，但也需要在单店、以及在门店规模之外下工夫，才能形成更长久的“百年企业”“世界级企业”。

出海是各大茶饮品牌都在尝试的出路，蜜雪冰城也已经走在前面。有报告显示，蜜雪冰城甚至做到了东南亚茶饮品类第一，份额达到19%，规模超过肯德基、麦当劳。去年，其整体海外门店破5000家。

在正餐中，一些来自中国本土街头巷尾的特色品类有望“东学西渐”，在海外掀起一波风潮。比如近年来在日韩流行的火锅、麻辣烫，就被当地消费者看作中高端的用餐选择。而海底捞的海外子公司2024年已经在美股上市，杨国福也正在加速开店，据说其日本门店时常大排长龙。它们展示了一种不以万店为核心标尺，而是以服务、生活方式溢价的盈利方式。

蜜雪冰城还在摸索一条崭新的出路——与文旅结合，把IP做得更深。2018年推出“雪王”IP后，蜜雪冰城陆续推出了雪王主题的动画片、线下旗舰店，近期还宣布建设雪王乐园。在旗舰店，蜜雪冰城不光卖饮品，还卖由雪王IP衍生的盲盒、玩具、零食，近似于一个小型IP乐园，开在全国各地景区。据报道，其在郑州总部楼下的旗舰店，单日营业额一度破60万元。