这个超市在河南许昌本地扎根多年，靠着实打实的做法在零售圈里站稳脚跟，外地人听说后也专程跑来转转。不少人把它当成购物标杆，觉得去那里买东西放心又省心。它的影响力不只停在当地，网上讨论起来总能带起一波热度，大家都说它在超市行业里算得上特别的存在。
创始人于东来早年做过各种小买卖，卖过零食摆过摊位，还试过烟酒批发。因为通过不正规渠道拿货，他前后两次进了拘留所，身上背了不少债务。1995年，他从哥哥那里借钱，和几个伙伴一起在许昌闹市区开了家小店，主营烟酒糖茶。店面不大，只有几十平米，他坚持只卖真货，不掺假，不搞小动作。生意慢慢起来，顾客觉得靠谱，回头客越来越多，小店就这样一步步站住了。
到了1997年春节过后，店里发生一场大火，造成严重损失，还牵涉人员伤亡。于东来当时压力很大，店铺几乎毁掉，债务又增加。他没有就此放弃，而是重新收拾残局，从头开始进货补货。周边一些顾客和认识的人听到情况后过来帮忙，有的给钱有的减免欠款，让他能尽快恢复经营。店面重新开门后，他继续抓诚信这一条，把以前的教训记在心里，进货环节亲自把关，杜绝假冒产品。超市规模逐渐扩大，从最初的小店发展成综合性的商超形态。
1999年底，超市经营有了起色，于东来开始把部分利润拿出来分给员工。这在当时零售行业里不算常见，他把这当成长期做法，员工拿到分成后工作积极性明显提高。超市慢慢在许昌站稳，货品种类增多，日常运营也更规范。2005年，超市走出许昌，到新乡开了第一家分店。这一步让它面对更多竞争，但也证明了本地模式的适应性。
在新乡市场，国际连锁品牌家乐福曾经开过店，经营一段时间后因为客流和竞争压力选择退出本地。沃尔玛也对新乡做过长时间考察，调整店铺计划，准备了好几年，但最终一直没有正式开业。超市在当地顾客中积累了口碑，大家习惯去那里购物，觉得服务和商品都对得起花的钱。其他品牌进来后，很快发现本地消费习惯已经形成，难以拉走固定客源。这让胖东来在区域零售里保持了优势位置。
超市的服务做法是从早期就逐步形成的。顾客买东西不满意可以直接退换，哪怕已经打开使用过，也按照政策处理。这套机制在2000年前后就推行开来，比很多电商平台早不少年。水果蔬菜区会标明产地和特点，海鲜水产称重前把多余水分处理干净，避免多付钱。虾类会帮忙清理，蔬菜会建议做法，这些操作成为日常标准。店里还准备多种购物车，服装标签清晰，停车区域有遮挡设施，宠物临时安置点也提供基本照顾。这些细节让购物过程顺畅，顾客重复光顾的比例高。
员工管理上，超市从1999年分红制开始，就注重实际回报。工作时间控制在每天规定范围内，每周有固定闭店一天，员工能得到足够休息。带薪假期安排较长，加上法定节假日，一年下来休息天数不少。员工在当地收入处于较高位置，五险一金按时缴纳，还有额外福利支持。这样的安排让团队稳定，流失率低，服务质量也就保持下来。超市在许昌和新乡的总店数不多，只有十几家，但单店表现突出，销售额和利润在区域内领先。
这些年，超市一直把重点放在本地运营，没有急着向外扩张。于东来多次表示，管理团队已经能独立处理事务，他自己逐步减少一线干预。企业保持原有节奏，服务标准不变，顾客反馈也持续正面。网上视频和讨论让更多人知道这个超市，有人把去许昌购物当成一次体验。零售行业整体面临压力时，它却保持增长，靠的就是这些积累下来的做法。
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