夏惊鸣：顶层设计，决定高管成色|夏惊鸣|绩效管理

来源：市场资讯

（来源：华夏基石e洞察）

文 / 夏惊鸣，华夏基石高级合伙人、副总裁，华夏基石商学院训战导师
根据华夏基石卓越组织（团体）训战工坊2025级5班1次课夏惊鸣《“伪高管”的“真原因”与解决之道》，文章仅代表作者本人观点

先回顾前面三篇文章。

第一篇，总结讲述了高层组织的问题现象，进而探讨高层组织的真问题，真原因，以及解决高层组织建设问题的真逻辑。

高层组织存在问题有三大类：认知割裂、能力瓶颈、行为失范，基于高层组织存在的真问题，提出高层组织建设的真逻辑如下：

第二篇，讲述了高管组织建设的第一个关键问题，高管选择！人对事成是第一性原理，如果人不对，就没有前面的“1”，再怎么培养，怎么管理都没有用。这一篇论述了高层组织成员“选择”的底层逻辑——本质规律有哪些。

第三篇，讲述“班子”问题。班子是共识的载体、协同的载体、行动力的载体，也是班子成员成长的载体。但企业一定是有高层团队的，也就是讲是有“班子”的，这怎么就成为了一个核心问题了呢？因为太多企业是“有高层班子，但没有形成良好的班子式运作状态”。那么这一篇就讲述了班子运作中的问题，以及如何形成良好班子的运作状态。

本篇来讲讲高管成长的核心抓手。高管成长在企业内部有这三个核心抓手：第一个是顶层设计（类似华为基本法）；第二个是战略与战略解码；第三个是角色认知建设。尤其企业处于组织能力建设的二次创业期时，这三个核心抓手的作用更为显著。

顶层设计是建设高层团队的信念追求、系统思维、认知模式和行为模式；战略与战略解码是在建设高层团队打胜仗的能力和战略思维；角色认知建设是要让高管认知到自己肩负着哪些职责使命，需要具备什么能力，有哪些差距，应该如何改进等等。三者配合会大大加速高层团队的成长。

当然，这三项措施是企业创业突破，快速发展，组织壮大复杂后，进入二次创业期，尤其重要。下面问题的论述更多的是基于这一阶段。

“建设什么”是首要问题

高层组织建设到底要建设什么呢？

如果不清楚要建设什么，或者建设的方向错误了，那么，高层组织建设的活动就会白忙活，或者讲，事倍功半。

因此，搞清楚到底要建设什么？这是首要问题。

到底要建设什么？有三点，信念追求、系统能力和战略能力！

我把这三点都归到一个词——格局。高层建设的核心就是格局升维——更高的信念追求，系统能力和战略能力。

当然，如果“担当、胸怀，悟性、做成事”有问题，这不是建设的问题，这是选择的问题，没有这类素质特点的人是不应该进入高层班子的。

那么，我们怎么理解这一点——高层建设的核心是格局升维：信念追求、系统能力和战略能力？

为了便于理解，夸张的举一个例子。比如，一个优秀连长和优秀的司令员的区别是什么？

一般来讲，高层都是从打胜仗的班长、连长、营长、团长这么一步一步上来的。

优秀的连长和优秀的司令员，是有相同点的——都是要带领队伍打胜仗！赢得胜利和带领队伍这都是相同的。带领团队打胜仗的能力，也是我对领导力的定义。

那么不同点在哪里？

一般来讲，连长是执行上级的意图和命令，建设好队伍，带领队伍完成一个一个战斗任务，是基于某场战斗做好研究、明确思路，动员团队，部署行动，最后赢得胜利。

一个司令员呢？要基于上级意图和形势研究和判断，做出战略性决策与部署；战役筹划——主攻方向、兵力部署、阶段划分；多兵种协同指挥，联合行动；兵力、武器装备、后勤物资等关键资源的调配和使用优先级；通过下达“目标”式命令指挥战斗。同时要负责整个军区的军事训练、政治工作、后勤保障、装备发展、地方协调等。

从上面能看出连长和司令的区别是什么？尽管都是打胜仗的人，这一点相同，对于司令，显著的不同就在于战略能力和系统能力。

因此，高层建设的本质就是要培养系统能力、战略能力。你不仅能解决业务，还要懂得能力建设、管理建设，还懂得鼓动人、凝聚人、排兵布阵，还懂得坚定方向，进行整体性、长远性谋划、布局，懂得在哪里突破，先后节奏把握等。

上述这些能力是不是系统能力和战略能力？

越往上走，系统范围越大，越复杂，变化的是系统能力；越往上走，越需要整体性、长远性谋划，并能清晰突破点和先后节奏。变化的是对战略能力的要求。

再到企业现实的场景，看看是不是这么回事？

企业的发展过程不就是这样的吗：过去在老大的带领下，围绕一个产品，然后在市场上成功了，企业发展壮大起来了。

这个时候，其实，企业开始面临一个全新局面。

成功之后，企业紧接着需要思考下一步行动：如何才能持续成功？新产品如何布局，为什么？要建设营销、技术产品、供应链等什么样的能力？业务、产品的负责人是否是有经营能力的“准企业家”？营销、技术产品、供应链等能力如何建设？产品、市场复杂后，营、研、产如何高效协同起来响应市场、创造市场？

再进一步，还会想我们现在不是做一个生意，而是要做持续发展的事业了。那么我们是从事一项什么样的事业，是有前途、有意义、有价值、有成就感的？未来我们的业务发展终局到底应该什么样？才能有增长空间，才能有强大的护城河？新的业务增长点在哪里？为什么？人员越来越多，“激发奋斗”的动力机制，和“将军辈出”的人才梯队机制如何形成......

而且上述能力的建设还是在一个高速行驶的旧船上要打造出一艘全新舰队，会有那些问题？应该怎么办等等。

这种全新的局面带来的新挑战是什么？就是面临更复杂的系统，更长远的战略思考。

我再举一些场景来理解“新”在哪。

比如讲，企业研发出现的问题经常是因为没有考虑到市场，没有考虑到交付甚至供应链状况，这是不是系统能力？也经常出现研产销相互扯皮、内耗，协同低效；也经常出现对建设团队、建设组织的责任忽视等等，这是不是系统能力？

再比如，被动跟着市场走，完成研发项目，但没有意识到需要以“持续领先”为追求，布局技术、产品；没有意识到要打造技术、产品能力形成强大壁垒等等。这是不是“战略能力”？

假设研发体系没有这两个问题，那就不存在问题了哦。

由此可以看出，我们高层建设所基于的新局面新在“系统能力”和“战略能力”方面，当然，还得加一个更底层因素，就是“新的事业信念”。

事业信念、系统能力、战略能力是高层建设的核心内容！

再回到前面讲过高层组织最核心的三大问题，行为失范、认知割裂、能力瓶颈。行为失范的解决方案是非常明确的——换人！要做好选择，底层素质很重要，自驱担当、胸怀、悟性（学习力）和能成事是最核心的四大素质。很多企业高层组织首先是选择问题，如果不解决选择问题，期望通过建设去解决，这是本木倒置的，往往不会有根本性效果。

而认知割裂和能力瓶颈本质上是紧密相连的，是一体两面。能力问题，首先是认知问题；也因为系统能力和战略能力的短缺，才导致认知问题和认知割裂严重；建设系统能力和战略能力的认知系统，就会促进能力瓶颈的解决。

那么，如何建设系统能力？

我们看看企业高层“缺的系统”经常是什么？——没有理解、统一到公司的事业信念上来的；不能够根据公司的战略意图和成功逻辑谋划、布局、执行自己责任领域的目标、策略、任务的；不能有效进行系统建设、人才梯队建设的；甚至有很多高层人员没有认知到自己有哪些管理责任的等等。

上述问题的解决，其实就是要建设高层团队在新阶段应该如何进行发展、经营和管理的认知系统。

建设这个认知系统的抓手就是顶层设计。顶层设计的内容就是在新阶段，企业的事业追求，成功逻辑、战略行动方针、组织建设方针、团队行动准则以及如何才能高效变革推进的指导原则。企业老大和团队以顶层设计为抓手完成认知构建，并持续落地复盘，将认知能力变成行动能力，高层团队的系统能力（包含事业信念）就会不断地提高了。

那么，我们到底怎么培养战略能力呢？就是要通过“战略思考”来培养“战略能力”。

因此，高层建设的另一个核心抓手就是战略与战略解码。战略与战略解码过程不仅仅是为了分解、落实战略责任，形成组织绩效，作为分钱的依据，其实还是培养“将军”的核心抓手。

试想想如果我们的将军们都习惯性的经常思考“我们的方向是什么？这个行业的本质规律是什么？我们的终局应是什么？我们的突出价值在哪里？突出优势是什么？如何形成强大壁垒，那么我们的战略逻辑是什么？”；“我们到底要打什么仗？战况怎么样？怎么打才能打赢？我们赢的路径是什么？”。周而复始，高层团队的全局思维、长期思维、商业思维、方向思维、策略思维是不是会得到持续的提高？

高层组织建设的第三个核心手段是角色认知建设。

怎么理解这一点，其实就是让自己去思考清楚承担这个角色主要的职责是什么，要实现什么目的，需要做好那些任务，这些任务怎么做，过去做的怎么样，有哪些问题，下一步应该怎么改进？然后根据一定的周期进行复盘，持续建设认知和持续改进。

角色认知建设有价值吗？记住一点，只要不笨，只要知道自己的问题在哪里，问题就解决一大半。绝大多数企业的高层团队其实不知道或者没有好好的思考这些问题——角色主要的职责是什么，要实现什么目的，需要做好那些任务，这些任务怎么做，过去做的怎么样，有哪些问题，下一步应该怎么改进？如果通过角色人之建设，让他自己好好的思考这些问题，清晰思路，明确的表达出来，表达出来也是做出了承诺，然后再通过持续复盘，高层团队角色认知和能力会得到更快速的成长。

因此，顶层设计、战略与战略解码、角色认知建设是高层组织建设的三大核心抓手。其他的手段不是不要，但这三大手段才是高层组织建设事半功倍的核心抓手。

下面就顶层设计——建设系统能力的核心抓手进行论述。（下一篇会讲第二个核心抓手——战略与战略解码。）

认知割裂的本质——系统原因和底层逻辑迷失

企业经常存在大量的认知割裂现象，尤其在企业二次创业期。我们先看看这个阶段通常存在的问题特点：

老大变来变去，今天一个主意，明天一个想法，下属也迷茫
老大觉得团队与自己的认知鸿沟越来越大
企业思想林立，有的人认为应该这么做，有的人认为应该那么做
管理做了不少，但似乎都没有起到自己想要的作用
内部协同越来越严重，很多问题重复出现，得不到有效解决，甚至有种无力感。
人员臃肿与人才缺乏并存，人才梯队没有形成
创业激情与优秀传统开始稀释异化
空降兵难存活等等

这些现象出现的本质原因是什么呢？本质性原因是“系统性缺失”！

怎么理解“系统性缺失”？我打一个夸张的比方。

企业创业时，就像小船，动力系统是什么？划船，靠人！转向系统是什么？划船，还是靠人！左桨不动，右桨划，就向左转了。制动系统呢？还是划船，往后划就停下来了。因此，小企业是不需要多少管理的，就靠团队领导力就可以了，搞太多管理不仅是成本，反而妨碍快速增长。

当一个企业做大之后呢？我把他比喻为大货轮，你看，这个时候动力系统、转向系统、制动系统等等就不能靠人了。这个时候动力系统就需要发动力，有传动轴，液压系统、电气系统、电子系统、通信系统等等。

那么，当企业从创业期突破成功，快速增长，进入二次创业期时，这个企业是大船还是小船呢？理解这一点就理解了为什么这个阶段管理建设会有那些普遍现象。

在这个阶段，企业既不是那个小船，也不是大船，而是中间状态。企业做大，当然不是小船了，这个好理解，但还不是大船，尽管有了大船的规模，但大船的系统还没有形成，有了发动机，但可能少了几个齿轮或者火花塞，或者和传动轴没有联接好等等，这就是系统性缺失！也是为什么这个阶段会有以上所述普遍现象的根本原因！

那么怎么办？

尽管罗马不是一天建成的，系统须要一步一步的建设，但高层组织不对经营发展和管理建设完成系统思考，形成共识，有一个较为清晰的蓝图，上述现象就发生了——老大变来变去；认知鸿沟加大；各有各的想法或表面统一，实际是各行其是；更可怕的是，这个管理大厦建起来之后，极有可能是一个危楼或者缺这缺那或者是各种错位。

因此，明确企业经营管理的系统蓝图，有利于更快速、更正确的解决企业这个阶段“系统性缺失”问题，保障企业的健康发展和能力建设。

有了系统思维，还有一个关键点——还要弄清楚这个系统运作的本质规律。否则，这个系统蓝图的很多表述看起来都是正确的语句，但其实是错误，因为他没有构成企业的成功逻辑，是不能指导企业成功的。

比如，我们现在很多企业都在学习华为，许多华为的“成功规律”（很多是招数，不是规律，有些甚至断章取义）流传了出来。很多人说华为的成功是分钱的成功，这不是底层规律，你相信了，你就错了。华为的成功是系统的成功。就拿分钱来说，分钱的依据是绩效评价，绩效评价做好必须要做好目标管理，做好目标管理依赖的是每个经理人打胜仗的能力，因为能力不行，打仗思路是错的，指标就是错的。另一方面，经理人能力不行，反过来又要靠绩效管理来提升大家打胜仗的能力，来回往复，螺旋式进步。这就是这个系统运作的底层规律之一。

再比如我们经常听到一句话，让听见炮火的人呼唤炮火，决策权前移，这句话对不对？不一定，因为让听见炮火的人呼唤炮火是有前提条件的。华为最小的经营单元也需要“少将”的能力，他们叫做“少将连长”，这些单元只是“连队”的级别，你想让他听见炮火然后去呼唤炮火，第一个条件是他要有相应的经营能力，否则任由他呼唤炮火就乱套了。

第二个条件是做好战略和战略解码。战略和战略解码到目标计划预算这个体系一旦形成，其实，既倒逼大家把“打胜么仗，战况怎么样？怎么打才能打赢？我们要完成那些关键任务？需要多少资源预算”等等想清楚了，有利于打胜仗，同时，透明了打仗的过程，其实也就管住了主要的经营风险。

第三个条件是规则体系。比如毛利率多少以上你可以自己定策略，毛利低于多少公司不允许你决策，需要上移；客户分级、决策授权、核算、考核激励等规则都形成了，听见炮火的人呼唤炮火才能高效落地。

第四个条件是形成了端到端的流程运作体系。注意不仅仅是流程体系，而是流程运作体系。运作体系包含了流程；包含了有明确的端到端流程整体责任人；以及协同会议、决策运作机制；也包含了员工的角色认知，他们要为流程整体成果负责；包含了基于整体成果的考核激励等等。流程可以完全复制下来，但整个运作方式没有转变过来，还是枉然。

这也是系统运作的底层规律之一。

再比如，战略与战略解码要做好的核心本质不是工具，而是打胜仗的领导力，因为工具不会告诉你判断，而是人的洞察力、判断力。

如果这些系统运行的底层规律不搞清楚，看起来系统蓝图都是高大上的表述、正确的表述，其实是“错误的正确表述”。

总结来讲，认知割裂的产生本质上就来源于这两点：系统的因素——各从各的角度，就像盲人摸象，自然会产生相互认为对方是错误，但自己也是片面的认知割裂；另一个就是没搞清楚系统运行的底层规律，这就会产生一个问题，企业往往没有在正确的“因”或底层的“因”上下功夫，那么，很多问题也就得不到有效解决，大家也只能各说各话或是来回变化。

高层团队对企业未来如何持续成功完成系统思考，并基于底层规律，对关键命题清晰导向和原则，明确公司经营管理蓝图，达成共识，这样就会尽可能减少认知割裂，减少内耗，减少来回往复，就会促进企业的发展进程。

理解认知割裂现象就理解了顶层设计

认知错误，就会行动错误，认知割裂，就会行动割裂，产生组织内耗，尤其是高层团队存在认知割裂，就是组织引擎在不断内耗，对企业的伤害是很大的。那么，企业通常会有哪些认知割裂问题呢？

追求割裂

企业获得创业成功，规模壮大，尤其是上市之后，一般企业家会有新的、更高的追求。但高管团队中经常也有些人认为已实现了自己的人生目标，曾经的艰苦奋斗可以变现了，想进入一个新的生活状态，不愿意进入企业新的征程，那么，这就产生了追求割裂。

举个例子。

曾有企业找我做企业文化和股权激励，目的是如何激发这些不愿意再奋斗的高管持续奋斗。我告诉他，这两个项目应该做，但方向错了，我们目的不是去改变不愿意奋斗的人持续奋斗，而是鼓励那些愿意持续奋斗的人。重新定义事业理想，重新清晰企业成功逻辑，比如，奋斗是企业成功的必由之路，重新明确公司管理机制的导向和原则，进行认知建设，打造一个利益共同体、事业共同体和命运共同体新高层组织。

领导力割裂

企业发展后，老大往往会有一个强烈的感受，那就是团队领导力跟不上。其实，夸张的说，领导力不足是这个阶段企业所有问题的最底层原因。

企业在发展壮大之后的新阶段，业务线多了、产品多了，市场多了；各系統也需要建设；人才梯队建设迫在眉睫。

但曾经打胜仗的“将军”们甚至有些企业的老大，都没有认知到企业已进入了全新的局面，需要新的能力，对能力的要求上升到了新维度。

比如，过去做好一个项目的能力，现在变成要建设技术、研发能力，要思考未来技术产品方向，要规划技术产品，要协同多项目；新业务负责人可能以前是营销高手，但现在不仅仅是要把市场搞定，还需要思考业务的发展战略、竞争优势，协调多方实现竞争优势等等；企业老大需要时刻思考未来的趋势、行业的本质，企业的终局，新的增长方向、核心竞争力和组织能力建设等等；各级管理层要履行系统建设责任，人才梯队建设责任以及各项管理责任等等。

对于企业原来的管理者，这些全是新的要求。只有认知到需要新能力，才会有意识去建设自己的新能力。

而且还要认知到，这个阶段问题的核心是团队的领导力。因为企业一切问题说到底是领导力的问题。

比如，有的企业IPD之前很乱，IPD之后还是很乱，什么原因？是自己的研发流程有多特殊吗？真正的核心原因是产品经理的领导力不足。市场洞察、产品规划能力不强，IPD之前不强，之后也不强，之前，产品没规划，之后，产品乱规划。

再比如绩效管理的有效落地、文化建设的落地等等，最终都归结在团队的领导力上。

只有认知到这一点，老大才会把核心团队的领导力建设放在战略性位置，才会愿意去花时间，才会更耐心。

系统维度割裂

过去不是好好的吗？企业为什么突然会有领导力不足呢？而且首要体现在系统能力上？优秀的干部无论是班长还是司令员，一般都是有系统思维的哦。其实，这个问题的本质是岗位的组织层面越高，他的系统范围不是原来的范围了，而在不断变大，变复杂，变动态，变艰难。到高层组织，所面临的系统会有一个质的变化，他的系统将会是全局性、战略性的系统。

但企业经常没有认知到团队能力问题的一个主要原因是系统已不是原来的维度，升维到一个全新的系统。认知到系统不是原来的系统是建设新系统能力的第一步。搞清楚新系统的构成，学习培养才是有的放矢，不然，企业尽管知道要学习培养，但其实是乱学习培养，不是按照那个“新画像”针对性的学习培养。

成功逻辑割裂

如果企业没有想清楚自己持续成功的核心逻辑，或者没有统一到公司持续成功的核心逻辑上来，各有各的逻辑，那么各种认知割裂自然产生。这也是认知割裂的底层原因。

很多企业再出现问题时，总以为没有找到“神招”，然后到处学神招，或者看到别人有哪些新潮的做法，自己也跟着去做，以为这是新时代的玩法，玩的五花八门。但这样的话，问题是得不到解决的，甚至更严重。

本质原因是什么？

是要清晰自己的成功逻辑，在成功逻辑上下功夫，只要在成功逻辑上下功夫，企业就是在积累成功。

如果企业内部对战略、管理存在重大认知冲突，本质上是对成功逻辑有不同认知，，或者茫然不知所措时，本质上是没有意识到要去深度思考自己的成功逻辑。也只有想清楚了成功逻辑，才会有战略定力和战略执行力。

再举一个例子，通过理解不同层次的“成功”，来理解公司持续成功的核心逻辑。

企业的成功其实有三个层面，第一个层面是企业家对机会敏锐把握的成功，第二个层面是战略布局的成功，但三个层面是组织能力的成功。

比方说，企业的成功，有可能是企业家机会敏锐把握的成功，但不一定是战略布局的成功，说明这只是一个机会，还没有形成可持续发展的事业，因为没有布局，后面可能就做没了；如果机会成功之后，并基于未来判断进行战略布局，这就形成了业务组合和核心竞争力方向，成为了可持续发展的事业，但不一定有组织能力成功的支撑，如果组织能力没跟上，竞争力没有形成，最终可能在竞争中失败。

机会把握的成功就是敏锐洞察到风口机会或一个空白市场或一个客户痛点机会，或极致差异化，队伍压上去，就会取得成功。但这是机会把握的成功，但还不是战略性成功。

什么是战略性成功呢？

企业要发生战略性思考，进行战略性布局所取得成功。假使不及时思考未来的核心变化，比如未来竞争会涌入，行业会白热化，企业需要去占住产业制高点或形成高壁垒，才能抵御竞争；还要思考行业本质——在本行业持续成功的关键成功要素及其壁垒强度，想清楚在哪里建立壁垒，比如，食品类消费品终极竞争力是品牌，要在品牌方面建立高强度壁垒等等；还要思考第一增长曲线、第二增长曲线、第三增长曲线，形成可持续发展的业务组合。

如果公司没有基于第一次的成功机会上，进行战略思考和战略布局，迁移到更有利的产业或产业链有利位置，以及建立强大壁垒，形成可持续发展的业务组合，有可能做着做着，突然有一天发现，环境变化或者竞争加剧，壁垒低，公司毛利低的可怜，不赚钱了，过去领先优势不断被后来者侵蚀，但又没有找到有前途的新增长，公司处于一种非常被动的局面。

这就是战略性成功。

假设公司的成功是战略性的成功，比如讲，企业想清楚了未来的前途需要全球化发展，高壁垒是技术领先/产品领先和融入到大客户决策链和价值链，并做了正确的战略部署，但是组织能力建设没跟上，在全球营销网络、营销能力、或者技术研究和产品开发的系统、人才、机制和大客户的组织、团队等成功要素上没有建立足够能力和突出优势，那么，机会把握的成功、战略布局的成功最终也会败在组织能力不足的泥潭里。

这就是组织能力的成功。

其实，上述问题思考，他不是解决一次机会成功的问题，而是要思考如何战略性成功，如何以组织能力支撑持续成功，这就是企业持续成功的核心逻辑和基本原则，也是顶层设计的内容。

目标割裂

目标割裂看起来不会是一个问题，每个企业年年都有目标的。但很多企业没有意识到目标的本质是战略的表达。长期核心目标，反映了企业的长期成功逻辑，短期目标反映企业阶段性赢的逻辑。很多企业没有意识到需要深度思考、明确、共识企业的核心目标，把它上升到战略层面。如果企业只是简单粗暴地定义收入、利润等几个目标，本质上没有想清楚公司长期的成功逻辑，就不可能带领公司统一在公司长期成功要素下功夫，自然就不能协同一致地在这些核心地方积累竞争力，多年以后，竞争力没有形成，公司就极可能处于非常被动局面。比如，华为基本法第一章宗旨篇有基本目标，基本目标有四项，质量、人力资本、核心技术和利润。其实，他这是表达了长期成功的最关键的四个要素，是公司长期成功的逻辑。而且以目标来表达，目标就会导向整个公司在这四个方面不断去积累、提升竞争力。

想清楚自己的长期目标，就是想清楚了自己的长期成功逻辑，想清楚短期目标，就是想清楚了短期赢的逻辑。只有反应到目标上，成功逻辑才会落实到行动中。只有统一到目标上，各系统行动才能真正统一方向。否则，方向、逻辑与行动就会割裂，各系統就会割裂。

点与系统割裂

当企业出现一个问题时，往往想到的是某个点。比方讲，把激励搞好就好了，把流程搞好就好了等等。尽管实践中必须是从点出发，但一定要有系统认知，不然企业就会来回反复，耽误时间和资源。

比如就像前面所言，分钱就会涉及到分钱的依据，分钱的依据就是要做好绩效评价，要做好绩效评价，就要做好目标管理，做好目标管理。

再比如内耗严重、协同问题严重也可能是系统原因。首先要通过战略与战略解码进行战略、目标、计划协同，很多企业的协同问题首先就在这一点上；其次组织协同，比如，事业部、产品经理、项目经理等，一个核心作用就是有人对整体责任负责，这也是协同的一个关键；再次就是机制协同，组织一定是要分工的，但我们的考核激励鼓励的就是铁路警察各管一段，而不是一根绳上的蚂蚱，都要为整体成果负责，自然也会障碍协同；再次就是领导协同，跨部门的问题，没有明确的协同规则，就需要领导协同，如果领导不担当，很多协同问题就得不到解决；最后才是文化协同，大家形成群策群力的氛围。

招数与本质割裂

举个例子，这些年学习华为热，这是一个好现象，而且我也号召中国企业需要学习华为，但另一个不好的现象是我们往往把成功企业的所谓模型神招化，就会产生被模型绑架，反而忘了常理，忘了本质。比如，战略与战略解码，根据模版，做的洋洋洒洒，但我们每一部分的目的是什么？可能忘了，这个目的的本质规律是什么也没有深究。比如讲，市场洞察的目的是什么？是定义机会，有的人可能洋洋洒洒，但他真的忘了这个目的，只知道根据模版去做作业。还有一个问题就是，什么是机会？称得上机会的本质规律是什么？如果不想清楚这个问题，是不是机会也说不清楚。称得上机会的规律是四个特征：风口、解决客户痛点、显著差异化优势、能力复用。你知道了这四个规律，就可以用这四个规律去判断“机会”是不是“真机会”。

模块与机制割裂

一个典型的情况是，人力资源各模块都做了，但是没有形成激发奋斗的机制，没有形成将军辈出的机制。所谓机制就是“导向——机理——系统”。太多的是根据专业模块去建设吧，但是要实现什么导向？通过什么机理来实现，那么这个系统是什么。而不是根据这个逻辑去思考。所以，我们经常出现系统完备，但就是没有想要的效果。这个“想要的效果”就是导向，系统建设要围绕这个“想要的效果”来。比如上面所说的激发奋斗，将军辈出就是导向，就是想要的效果。

举个例子，华为鼓励员工去艰苦地区工作，是怎么做的？首先改变职级体系，同等营收规模，在艰苦地区比发达地区的实际职级要高一些。其次是调整收入结构，华为三大补贴包括离家补贴，只要离开中国出差的都有；生活问题补贴，国家不同，生活水平不同，补贴不同；还有艰苦补贴，只有去艰苦地区才有。第三是干部任用的改变，在华为只有一把手被提升，副手作为备用才有可能被优先提拔，如果一把手被优化掉，副手是不能被提拔的。但是如果是艰苦地区，一把手被优化掉副手也可以提拔，就是规定优先任用去过艰苦地区的人。

我们做管理是按照模块思维划分职位体系、薪酬体系、干部任用体系，但是要想形成机制就要基于一个导向对内容进行设计。企业经常发生模块和机制割裂的现象。

管理建设与业务实践割裂

这似乎也是一个通常的现象，管理建设都会带来一定程度的混乱，不适应，甚至效率会更低，那么，这是必然的吗？企业中也经常出现业务干部与后台管理干部的矛盾。

管理建设与业务实践本质上矛盾并不一定是严重的。我们需要注意以下规律：

1、先从支持业务出发。比如井冈山红军大学培训内容是什么？教如何打枪，教如何筹粮筹款，叫如何做宣传股东工作。

2、顶层设计与步步为赢相结合。想清楚了顶层设计，可以减少管理大厦可能出现各种问题，甚至颠覆性问题。但管理建设需要一步一步进行。

3、注意顺序节奏。比如，修建北京到深圳的高速公路，有三种修法。其一，完全修好之后再通车，企业哪里等的急；其二，乱修，比如先修驻马店到武汉；其三，先把瓶颈、关键处形成小闭环，修完就通车，然后一节一节的修。

4、认知建设，让管理者认知到不仅做好业务是他的责任，排兵布阵也是他的责任、系统建设也是他的责任、评价分钱也是他的责任，人才梯队建设也是他的责任，并配合考核激励。

以上认知割裂怎么解决？统一认知！统一什么认知，这么多割裂？管他什么割裂，只要统一到企业持续成功的核心逻辑和基本原则上来就行了。企业持续成功的核心逻辑和基本原则是什么？顶层设计！顶层设计就是解决“认知割裂”的核心抓手。

所有的割裂问题，归结到底，其实就是团队的认知问题，认知力就是领导力的核心要素之一。顶层设计建设就是领导力建设。

顶层设计建设系统能力的机理

顶层设计的内容就是一个组织持续成功核心逻辑和基本原则，一般来讲，需要思考以下问题（不同企业情况，内容及其逻辑会有不同）。

我们的使命愿景是什么？促进信念坚定的必然前途的逻辑是什么？未来的核心趋势是什么？我们行业的本质是什么？我们的核心挑战有哪些？那么，公司未来如何富有前途？如何形成高壁垒？那么，公司的终局和核心能力是什么？我们现在需要做什么？走向未来的每个阶段需要完成什么？还有为什么要领先战略？如何选择新业务？新业务往往需要具有突破条件限制的开拓经营和经营能力的准企业家，那么准企业家是什么样的人？新业务如何进行组织安排才能高效孵化？如何理解赢的竞争的本质？如何理解成功要素......组织复杂化之后保证效率的关键是什么？如何理解组织设计的关键是定义经营单元和关键功能？组织实现高效协同于市场的关键是什么？组织关键功能的能力是由什么构成？如何建设？激发奋斗机制的关键是什么？为什么高目标、高绩效、高回报是追求领先企业的必然选择？将军辈出的人才梯队如何形成......长期与短期、全局与局部、业务与管理、游击战与阵地战、能力建设与现实业务一定会有矛盾吗？管理建设一定会损害业务效率吗？管理变革的顺序应该是什么......想清楚、做好这些核心依赖领导力，但想清楚、做好这些又是建设领导力的核心。

企业很多问题都来源于上述命题没有想清楚，没有形成共识，或者讲，企业很多问题的有效解决，需要想清楚上述命题。

这些命题是企业的系统性底层逻辑思考，形成自己的经营管理理论，有自己理论指导企业经营实践不会是盲目的实践，用自己理论武装团队，正是团队的系统能力建设。

我曾总结华为基本法的四大作用，其实这四大作用就是顶层设计建设组织、建设团队的机理。

首先是让老大完成了系统思考。

企业系统缺失期，不断来回变化对企业伤害很大的。2005年我服务一个企业，两年不到换了7任人力总监，每一任来了之后都是推倒重建，这种行为对组织伤害很大。有时候企业做的事情是对的，但事情还没完成，需要系统配合，因为不知道这个事情需要花时间，需要系统配合，一出问题后就自我怀疑，自我怀疑就停下来，就来回变化。

华为基本法首先是帮助任总完成了系统性思考。企业家往往悟性很高，很有智慧，但是企业家智慧有两个特点。第一个特点，思维是跳跃式的，都是点状思维，今天想这个问题，明天想那个问题，他想的事情都有道理，但没有形成一个成功逻辑，打个比方，0.5+0.5+0.5+0.3+0.2=2，点状思维就像是提出了0.5 0.2 0.3都是对的，但因为还缺0.5、0.5和0.2，就没有形成2，反过来他又会自我怀疑。

其次是让骨干团队形成了共识。

企业家智慧的第二个特点是没有穿透化。因为每个人有自己的语言体系，你讲的这句话别人理解的不见得是这个意思，就像我之前提到的案例，湖南一家企业要搞1111工程，其实老板意图是建立人才梯队，但人力总监理解的是要招这么多人，没法安置，相互之间的认知就产生了割裂。

最容易形成共识的是什么？最需要形成共识的是什么？是“企业持续成功的核心逻辑与基本原则”！因为“企业持续成功”是企业所有人的公约数，没有人会说我希望企业失败。

企业想清楚了持续成功的核心逻辑与基本原则，表达出来，形成共同语言，大家理解一致，就形成了组织的共同目标、共同导向、共同原则，按照目标牵引，按照这些导向和原则去做，企业不就实现持续成功了吗？

第三是经营管理的系统蓝图。

管理学不是最难的学科，但是把管理做好却是最难的，为什么？我们如果把底层规律理解清楚了，管理的很多问题都能解决。首先管理是系统，比如企业内部协同有问题，是我们客户意识不强吗？不一定，协同跟很多因素有关，假设我们的战略共识、战略逻辑、战略目标、战略行动没有形成共识，协同肯定是不行的；假如我们没有一个人来统筹负责跨部门问题，协同肯定是不行的。事业部制、产品经理制、客户经理制、项目组织都是解决跨部门问题的，事业部是解决一个人围绕着一个经营单元整体问题的，产品经理是围绕经营一个产品端到端的协同的，客户经理是围绕为客户创造最终价值全力服务的，项目组织是围绕一个项目目标，把不同部门的人整合在一起组织实施的。

为什么很多企业跨部门的问题总是解决不了？因为我们没有意识到要形成项目型组织。单个部门的部门负责人，往往解决不了跨部门问题。只要是跨部门的问题，一定要形成项目组织，总是解决不了是因为没有人负责，我们却认为是协同意识不强。再比如机制也会影响协同，考核销售看合同额，考核交付看成本周期但是不考核客户满意度，这时销售人员把订单拿回来就可以了，至于订单的可交付性，是不是运用我们自己的模块能够降低成本提高交付效率，他不考虑。研发人员没有意识到要理解客户需求，没有意识到要理解生产和供应链，也会出现这样的问题。所以我们讲质量是设计出来的，成本是设计出来的，交付其实也是设计出来的。但是我们考核牵引着的机制，让我们的员工只考虑自己的一亩三分地。所以协同问题往往不是大家通常认为的是协同文化、团队的协同意识不行，背后一定有更深层次、更系统的原因。

因此，系统问题是管理难题的一个关键要素。那么顶层设计如何解决这个问题，因为顶层设计就是一个系统蓝图，按照系统蓝图去做，不就系统了吗？

还是举《华为基本法》为例，它的内容有宗旨篇，包含了核心价值观、基本目标、公司的成长、价值分配；第二篇经营政策，包含了经营重心、研究与研发、市场营销、生产方式、筹资战略、投资战略、资本经营；第三篇组织政策，第四篇人力资源，第五篇控制政策等你看，他就是一个系统，把这个系统的每一部分的指导原则明确了，就像是只要把每一个零部件的指导原则明确了，然后按照这些原则去装配，这个系统也就大体协同了。

第四是团队建设的核心抓手。

建房子是系统、做手机是系统，把房子建得好的企业比比皆是，手机做得好的企业比比皆是，但为什么管理做的好的企业，不像手机做的好、房子做的好的企业那样比比皆是呢？因为管理系统有特殊性。系统由人组成，每个人的认知、能力、情绪都不一样，都是变化的，绩效管理是世界级难题，原因不在于管理工具，核心在于企业里每个管理干部要有打胜仗的业务能力。如果他没有这种能力，设定的目标是错的，设计的策略是错的，设定的指标是错的，绩效指标应该是打胜仗的逻辑的表达。所以绩效管理的难题是所有的经理人要认知到这是他的责任，履行好这个责任。

顶层设计就是建设团队在企业发展、经营、管理建设等各关键领域的关键认知。

我现在做顶层设计有几个要求：第一，要求老板一定要亲自参与亲自写，以便帮他们完成系统思考；第二，一定要让团队自己去写出来，还要讲出来，促进思考，促进形成真正的系统认知，成为自己的系统认知，一定是自己的，才回去行动；第三，在进行政策、系统设计时，一定先明确导向原则，方案思路如何支撑导向的落地先想清楚。为什么要这么做？其实是在团队建设啊。

想想看：一是帮助老板完成系统思考；二是帮助骨干团队形成共识；三是明确企业各“零部件”的蓝图，企业各个模块按照明确的导向、原则做出来，整个系统大体上是互相配合的，是能够形成导向一致的机制；四是它是团队建设的核心抓手，每个管理干部、每个领域的领导人要想清楚，公司的长期成功逻辑，核心方向目标、成功要素，自己领域系统建设的指导思想等等。这是不是高层组织建设的核心抓手？这是不是高层成员系统能力建设的核心抓手？

企业一定要在这上面有耐性，舍得花时间，不是请别人设计出来就行了的。设计本身很快，但目的是为了团队建设，要让团队完成思考、提高认知，形成共识，并在实践中不断复盘、纠正、强化。