- 苏宁终局：张近东用全部身家，为自己的战略失误买了单。
作者：守石 编辑：博雅
商业大咖 ID：Tycoon-Vip
2026年3月，南京市中级人民法院出具裁定，明确苏宁电器集团等38家公司的重整计划已全部执行完毕，这场持续数年的苏宁系债务危机迎来阶段性终局。根据重整方案，创始人张近东持有的38家苏宁系企业股权全部无偿划转至偿债专项信托，其与配偶名下的房产、金融资产、收藏品等可处置财产，除保留一套必要生活住房外，全数处置后注入信托用于偿债，个人可独立处置的资产全面清零。
这是国内大型民营企业债务重组进程中极具标志性的案例：面对千亿级债务缺口，张近东没有选择破产清算止损，而是主动将个人全部身家与企业债务深度绑定，以个人资产全额兜底的代价，换取企业的存续空间，最大程度保障债权人、上下游供应商与企业员工的权益。这种对企业、对合作伙伴的责任担当，在国内商业史上极为罕见。
从1990年在南京宁海路租下200平米门面房创办苏宁，到2011年登顶中国家电零售行业的绝对巅峰，再到如今以63岁之龄留在重整后的苏宁，为债权人的信托收益继续运营，他用36年的时间，走完了一场从草莽破局者到连锁帝国掌舵人，再到债务终局责任人的完整商业轮回。
这场轮回的背后，是中国家电行业从国营垄断到市场化竞争的完整转型，是中国零售行业从线下连锁到线上线下融合的全渠道变革，也是一代民营企业家在时代浪潮中的坚守与迷失、探索与代价。读懂张近东，便读懂了中国零售行业过去30年的风云变迁，也读懂了中国民营经济发展中最核心的商业逻辑与风险边界。
01 宁海路的破局者，从空调批发商到连锁规则的改写者
1990年，27岁的张近东做出了人生中第一个影响深远的决定。他辞去南京鼓楼区商业局的稳定工作，靠着东拼西凑的10万元注册资金，在南京宁海路租下一间200平米的门面房，创办苏宁交家电，专营空调批发业务。
彼时的中国家电市场，完全处于国营商场的垄断之下。空调作为高端耐用消费品，销售渠道完全掌握在各地国营五交化公司、百货商场手中，渠道层级繁多，从厂家到终端商场层层加价，终端售价往往比出厂价高出40%以上。同时，国营商场普遍采用赊销模式，占用厂家货款周期长达3到6个月，且几乎不提供安装、维修等配套服务，消费者售后投诉无门。
张近东从一开始就打破了这套延续多年的行业规则，推出了两大颠覆性创新。第一是渠道扁平化：直接对接上游厂家，跳过所有中间批发商，他亲自赴广东与春兰、华宝等主流空调厂家谈合作，承诺现款现货、不占用厂家一分钱货款，条件是拿到比国营批发商更低的供货价格。对于普遍被国营渠道占用大量现金流的空调厂家来说，这个条件极具吸引力，很快多家厂家与苏宁签订了直供协议。
第二是开创“反季订货、淡季打款”的供应链合作模式。空调行业季节性极强，每年4-8月是销售旺季，其余时间厂家产能大量闲置、现金流紧张。张近东反其道而行之，在销售淡季提前向厂家支付大额预付款，锁定全年供货额度和更低的出厂价格，旺季再以远低于国营商场的价格对外销售。这套模式既解决了厂家淡季的产能与现金流难题，也让苏宁拿到了无可比拟的价格优势，更彻底改变了渠道与厂家之间的话语权格局，让原本弱势的渠道商拿到了和厂家平等对话的资格。
这套全新的商业模式很快迎来了市场的检验。1993年，南京八大国有商场联合成立“南京家电拓展协调委员会”，发布联合倡议书，宣布对苏宁实施全面封杀，要求所有空调厂家不得向苏宁供货、不得给予更低价格，否则联合抵制该厂家产品。这场被称为“南京空调大战”的商业对抗，是中国家电市场化进程中最具标志性的事件之一。
面对国营体系的联合围剿，张近东没有退缩。他凭借与厂家建立的深度合作关系，以及淡季打款锁定的巨额货源，直接将空调终端售价降到比国营商场低10%-20%的水平，同时在行业内首次推出“送货、安装、维修、保养”一条龙免费售后服务。消费者用真金白银投了票，1993年苏宁空调销售额达到3亿元，同比增长超10倍，一举成为全国最大的空调批发商，彻底打破了国营商场对家电渠道的垄断。
这场大战之后，张近东没有沉浸在空调批发的舒适区。1996年，他做出了第二个关键战略转型：从空调专营转向综合家电零售，从批发业务转向终端连锁。当时的苏宁已是全国最大的空调批发商，年营收超10亿元，利润稳定，团队反对转型的声音极大。但张近东清晰地看到，批发业务壁垒太低、没有终端话语权，未来必然被市场淘汰，只有掌握零售终端，才能真正掌握企业的命运。
1996年，苏宁在扬州开出第一家省外综合家电连锁门店，迈出全国连锁的第一步。1999年，南京新街口苏宁电器大厦正式开业，这是苏宁第一家综合家电旗舰店，营业面积超1万平方米，涵盖全品类家电产品，标志着苏宁正式完成从空调批发商到综合家电连锁零售商的转型。
转型的同时，张近东搭建了一套全新的连锁零售标准化体系。在他之前，国内家电零售门店多为单店运营，没有统一管理标准，服务水平参差不齐。张近东从门店选址、装修设计、产品陈列、人员培训、供应链管理、售后服务等全环节，制定了统一的标准化流程，确保每一家苏宁门店无论开在哪个城市，都能提供一致的产品和服务。这套标准化体系后来成为中国连锁零售行业的通用范本，推动了整个行业的规范化发展。
2000年之后，苏宁与国美开启了长达数年的“美苏争霸”，这是中国家电连锁行业最波澜壮阔的时代。黄光裕带领的国美以资本驱动的并购模式快速扩张，门店数量增长迅猛；而张近东带领的苏宁坚持自建门店、自主培养团队的内生式扩张模式，虽然扩张速度略慢，但单店盈利能力、团队稳定性、供应链协同能力都远优于同行。
2004年7月21日，苏宁电器在深圳证券交易所中小企业板正式上市，发行价16.33元，上市首日收盘价32.7元，涨幅100.24%，市值达到97.6亿元，成为名副其实的“中国家电连锁第一股”。上市为苏宁带来了充足的资本弹药，也让公司治理体系更加规范透明，为后续的全国扩张打下了坚实基础。
从1990年到2004年，张近东用14年时间完成了从个体户到上市公司掌舵人的蜕变。他打破了国营商场对家电渠道的垄断，改写了家电行业的渠道规则，推动了家电产品从高端奢侈品向大众消费品的普及；他开创的淡季打款、直供合作模式，改善了家电厂家的现金流状况，助力中国家电制造业实现规模化发展；他搭建的连锁零售标准化体系，为中国零售行业的连锁化发展提供了可复制的范本。这个阶段的张近东，是中国家电零售行业当之无愧的规则改写者，也是中国民营经济市场化进程中的标杆人物。
02 连锁帝国的登顶与十字路口，全渠道的探索与人才体系的奠基
上市之后的苏宁，进入了全国扩张的快车道。张近东制定了清晰的扩张战略：以长三角为核心向全国辐射，重点布局省会城市、地级市，逐步下沉到县级市场。2005年，苏宁门店数量从2004年的84家增长到224家，2006年达到351家，2007年达到632家，2008年达到812家，2011年更是达到1724家，覆盖全国300多个城市。
与门店扩张相匹配的，是苏宁持续增长的经营业绩。2005年，苏宁营收达到159.36亿元，同比增长74.99%，净利润3.51亿元，同比增长93.52%；2009年，苏宁营收达到583亿元，同比增长16.84%，净利润28.9亿元，同比增长33.17%，正式超越陷入内乱的国美，成为中国家电零售行业的绝对龙头；2011年，苏宁营收达到938.89亿元，净利润48.21亿元，市值最高时超过1000亿元，达到了发展史上的巅峰。
在规模扩张的同时，张近东持续深化对家电供应链的重塑。2005年之后，苏宁不再满足于单纯的渠道销售，开始向上游制造业延伸，与家电厂家推行定制包销、ODM合作模式。传统家电销售模式是厂家生产什么、渠道就卖什么，渠道只能被动接受厂家的产品规划，极易出现库存积压、产品不符合消费者需求的问题。张近东改变了这套逻辑，他依托苏宁覆盖全国的终端门店积累的海量消费者需求数据，向厂家提出产品的功能、外观、价格定位等要求，定制专属产品，由苏宁进行全国独家包销。
这套模式将供应链的主导权从厂家转移到了更懂消费者的渠道手中，大幅提升了供应链效率，降低了库存周转天数，也让厂家的生产更有针对性。2007年，苏宁与三星合作定制的一款液晶电视，单款销量超10万台，成为当年家电市场的爆款产品；到2010年，苏宁定制包销的产品占比已超过总销售额的30%，与几乎所有主流家电厂家都建立了深度定制合作关系。这种以终端需求驱动上游生产的供应链模式，后来被整个零售行业广泛沿用，成为新零售时代的核心逻辑之一。
物流体系建设是张近东在这个阶段的另一项重要布局。2005年，苏宁开始在全国范围内建设现代化物流基地，搭建了“全国中心仓、区域仓、城市仓、门店”的四级物流配送体系。到2012年，苏宁已在全国建成80多个物流基地，仓储面积超300万平方米，拥有超2000辆自有配送车辆，以及超1万人的安装、配送团队。这套物流体系不仅支撑了苏宁线下门店的快速扩张，也为后来的线上电商业务打下了坚实的物流基础，在当时的中国零售行业，是仅次于中国邮政的全国性物流网络，覆盖范围、配送效率、服务标准化程度均处于行业领先水平。
在企业快速发展的过程中，张近东始终认为，零售行业的核心竞争力是人。连锁零售的标准化体系，需要大量懂管理、懂业务、认同企业文化的职业经理人来落地，单纯依靠外部挖人无法支撑企业的长期快速发展。基于这个判断，2002年，张近东启动了在中国零售行业史上具有里程碑意义的1200工程，第一期面向全国高校招聘了1200名应届本科毕业生，工程也因此得名。
1200工程的核心，是自主培养符合苏宁企业文化和发展需求的职业经理人。张近东为这个工程搭建了完整的培养体系：从入职前的封闭式集训，到全国门店的轮岗实习，到总部职能部门的专项培训，再到区域公司的实战历练，每个环节都配备专属导师，制定了清晰的晋升通道。同时，苏宁还为学员提供了极具竞争力的薪酬福利，包括免费员工宿舍、安家补贴、无息购房贷款等，解决了年轻人才的后顾之忧。
截至2012年，1200工程已连续举办10期，累计招聘超2万名应届大学毕业生，其中超30%的人成长为苏宁的中高层管理者，区域公司总经理、总部职能部门负责人、线下门店店长，绝大多数都有1200工程的背景，苏宁易购前总裁侯恩龙、苏宁物流前总裁姚凯，都是1200工程第一期的学员。更重要的是，1200工程为整个中国零售行业培养了大量专业人才，后来很多新兴电商、连锁零售企业的高管，都有苏宁1200工程的从业经历。这套人才自主培养体系，是张近东留给中国零售行业最宝贵的遗产之一，它证明了本土零售企业完全可以通过自主培养，搭建起稳定、高效的职业经理人体系，而不需要依赖外部挖角。
在连锁帝国登顶的同时，张近东也敏锐地察觉到了来自互联网的冲击。2008年之后，京东商城快速崛起，以线上低价模式持续冲击家电线下连锁市场。张近东对线上业务的布局其实很早，2005年苏宁就上线了苏宁网上商城，是国内最早布局线上业务的零售企业之一，但当时线上业务规模很小，更多被当成线下门店的补充，没有投入太多资源。
2010年，苏宁易购正式独立上线，张近东提出了“沃尔玛加亚马逊”的战略，明确了线上线下融合的全渠道发展方向。这个战略在当时极具前瞻性，它跳出了线上和线下对立的思维定式，认为未来的零售必然是线上线下一体化的，线下门店有体验和服务的优势，线上平台有便捷和丰富的优势，两者结合才能给消费者提供最好的体验。这个在当时被很多人质疑的战略，在10年之后的今天，已经成为了整个零售行业的共识，也就是所谓的“新零售”。
2012年，爆发了中国电商史上最著名的京苏价格战。当年8月，刘强东在个人微博上公开宣布，京东所有大家电产品的价格，都要比苏宁线下门店便宜10%以上，同时会派出价格专员到苏宁全国门店门口实时比价，直接向苏宁发起正面挑战。
面对京东的叫板，张近东迅速回应，宣布苏宁易购所有产品的价格都不会高于京东，同时全国所有线下门店实现线上线下同价，消费者在门店看到的价格，和苏宁易购上的价格完全一致。这个决策在当时的零售行业是颠覆性的：线下门店的租金、人工成本远高于线上，线上线下同价意味着线下门店的利润会大幅下滑，甚至可能出现亏损，苏宁内部反对的声音极大。但张近东坚持认为，线上线下同价是全渠道融合的必经之路，只有打破价格壁垒，才能真正实现线上线下的协同，让消费者无论在线上还是线下，都能获得一致的消费体验。
这场价格战让苏宁易购的流量和订单量出现爆发式增长，上线仅两年的苏宁易购，迅速成为国内排名前三的B2C电商平台。但这场战役也让苏宁付出了巨大的代价：2012年，苏宁的净利润同比下滑44.49%，从2011年的48.21亿元降到了26.76亿元，这是苏宁上市以来第一次出现净利润的大幅下滑。
更值得关注的是，这场价格战暴露了苏宁转型的核心矛盾：张近东虽然前瞻性地提出了线上线下融合的全渠道战略，但骨子里依然没有摆脱线下连锁时代的路径依赖。线上业务从诞生之初，就被定位为线下门店的补充，而非独立的核心业态，其战略决策、资源投入、团队配置，始终受制于线下连锁体系的整体利益，无法完全按照互联网的商业逻辑独立发展。这也为后续苏宁线上业务的持续掉队，埋下了关键伏笔。
03 战略失焦与帝国的困境，从多元化扩张到债务终局
2013年之后，中国零售行业的底层逻辑发生了根本性变革：淘宝、京东等电商平台快速崛起，线上流量成为零售行业的核心入口，家电品类的线上渗透率逐年攀升，苏宁赖以起家的线下连锁主业，面临着前所未有的增长瓶颈与竞争压力。
面对行业变局，张近东推出了“一体两翼三云四端”的战略框架：以零售主业为核心，以线上线下两大渠道为两翼，以物流云、数据云、金融云为支撑，覆盖门店、PC、手机、电视四大流量入口。从战略逻辑来看，这套框架精准预判了零售行业线上线下融合的未来趋势，与多年后行业公认的“新零售”逻辑高度契合。但在战略执行层面，张近东却出现了严重的偏差：他没有聚焦核心零售主业的数字化转型，反而走上了非相关多元化扩张的道路，战略边界持续失控，最终将企业拖入了债务危机的深渊。
金融业务是苏宁多元化布局的首个核心板块。2013年苏宁金融成立后，先后拿下第三方支付、消费金融、民营银行等多张核心金融牌照，初衷是通过供应链金融、消费金融服务，与零售主业形成协同，强化供应链粘性与用户转化。发展初期，苏宁金融规模快速增长，2017年B轮融资后估值达560亿元。但后续发展中，苏宁金融偏离了“服务主业”的核心定位，为追求规模扩张放宽风控标准，不良率持续攀升，同时金融业务的重资本属性需要零售主业持续输血，最终从“协同板块”变成了消耗现金流的包袱。
文娱业务是苏宁多元化布局的重要方向，却也成为了持续的亏损黑洞。2013年，苏宁以2.5亿美元收购视频平台PPTV44%的股权，成为其第一大股东，初衷是通过视频内容获取线上流量，为苏宁易购引流，同时为线下门店提供内容支持，打造“内容+电商+线下体验”的闭环。但当时的长视频行业已进入白热化竞争阶段，内容版权采购成本水涨船高，每年需要投入巨额资金。苏宁收购PPTV后，管理团队磨合出现严重问题，战略方向频繁调整，内容投入跟不上行业节奏，用户规模持续流失，每年均出现巨额亏损，最终PPTV淡出主流视频平台行列，这笔投资几乎全部打了水漂。
物流领域的并购，成为了苏宁多元化布局中最令人惋惜的失误。2015年，苏宁以42.5亿元全资收购天天快递，初衷是补充苏宁物流的小件快递配送能力，支撑苏宁易购的电商业务发展，同时参与快递行业的市场竞争。但收购完成后，苏宁才发现天天快递的网点管理混乱、服务质量口碑极差、末端网点稳定性不足，想要完成整合，需要投入远超预期的资金和精力。在持续投入上百亿元整合资金后，天天快递的业务依然没有明显起色，持续巨额亏损，最终只能逐步关停，这笔42.5亿元的收购最终几乎全部亏损。
体育业务的布局，是苏宁多元化过程中最受外界关注、也最消耗现金流的板块。2016年，苏宁旗下企业以2.7亿欧元收购国际米兰足球俱乐部70%的股权，成为这家百年意甲豪门的控股股东；同年，苏宁接手江苏舜天足球俱乐部，更名为江苏苏宁足球俱乐部征战中超联赛。张近东的逻辑，是通过顶级体育IP获取全球品牌影响力和流量，与零售、金融、文娱业务形成协同。但体育业务是典型的重投入、长周期赛道，国际米兰每年需要投入数亿欧元用于球员转会、薪资发放、场馆维护，江苏苏宁足球俱乐部每年运营亏损也超过10亿元。随着苏宁现金流的逐渐紧张，2021年，刚刚拿到中超冠军的江苏苏宁足球俱乐部宣布解散，国际米兰的股权也被多次质押融资，这笔投资不仅没有带来预期的协同效应，反而消耗了苏宁超过百亿元的现金流。
地产板块的扩张，是苏宁现金流压力持续加大的重要原因。2015年之后，苏宁成立苏宁置业集团，开始大规模布局商业地产和住宅地产，在全国范围内拿地建设苏宁广场、苏宁生活广场、高端酒店与住宅项目。商业地产投资周期极长、资金占用量极大，一个苏宁广场的投资往往超过10亿元，回收周期超过10年。随着2016年之后全国房地产调控政策的持续收紧，地产项目的融资难度越来越大，资产变现能力越来越差，大量资金被沉淀在地产项目中无法周转，成为了苏宁现金流的巨大包袱。
真正击穿苏宁现金流底线的，是2017年对恒大集团的200亿元战略投资。2017年，恒大计划借壳回归A股上市，面向国内企业定向增发股份。张近东出于对地产行业前景的误判、对恒大上市后资本收益的预期，以及对双方业务协同的想象，最终通过旗下公司向恒大合计投资200亿元，约定若恒大未能在2020年11月前完成A股上市，需全额回购股份并支付利息。2020年，房地产行业“三道红线”监管政策出台，房企融资渠道全面收紧，恒大回A计划彻底落空，自身资金链也濒临断裂，无力回购股份。面对这一局面，张近东最终选择接受债转股方案，200亿元债权转为恒大地产股权，这笔核心投资被彻底套牢，成为压垮苏宁现金流的最后一根稻草。
从公开数据来看，2012年至2020年，苏宁对外投资总额超过780亿元，但绝大多数投资均未形成正向现金流回报，反而持续亏损，需要主业持续输血。而这场危机的背后，是三大核心问题的集中爆发：
第一，战略决策的系统性失误与治理机制的缺陷。随着企业规模的扩张，张近东在企业内部的权威持续强化，重大投资、战略转型等核心决策，多由其个人主导，缺乏完善的可行性论证、风险评估与制衡机制，不同的经营意见难以被采纳。这种高度集中的决策模式，在创业初期可以快速抓住市场机遇，但在企业进入多元化、跨行业发展阶段后，极易出现重大战略误判。从与零售主业协同性极弱的体育、文娱投资，到长周期、重资产的地产扩张，再到对恒大的巨额财务投资，一系列连续的决策失误，持续消耗了苏宁积累多年的现金流，最终导致资金链彻底断裂。
第二，传统连锁模式的老化与路径依赖。苏宁的核心竞争力，来自于线下连锁时代搭建的标准化体系、供应链能力与物流网络，但这套体系是基于线下流量红利、家电品类规模化普及的时代背景。
当线上电商崛起，零售行业的核心逻辑从“渠道为王”转向“效率为王”，苏宁却始终未能摆脱线下连锁的路径依赖：盈利模型长期依赖“厂家返点、场地出租”，而非零售效率提升，当线上渠道打破价格壁垒，线下门店的成本劣势彻底暴露，始终未能完成从“卖货渠道”到“体验+服务+履约终端”的转型；供应链依然停留在“规模化采购、压货销售”的传统逻辑，未能跟上电商平台柔性供应链、C2M反向定制的节奏，库存周转效率持续落后于竞争对手；大量重资产在行业下行期变成了巨大的成本负担，资产变现能力差，持续消耗企业现金流。
第三，互联网基因的先天缺失与转型的彻底掉队。苏宁是国内最早布局线上业务的零售企业之一，却最终彻底掉队，核心原因在于其从未真正建立起互联网的商业逻辑与组织能力。张近东虽然提出了“沃尔玛+亚马逊”的战略，但本质上始终将线上业务定位为线下门店的补充，而非独立的核心业态，线上业务长期受制于线下连锁体系的利益掣肘，错过了2010-2015年电商发展的黄金窗口期；核心管理团队几乎全部来自线下连锁体系，对互联网的流量运营、用户运营、数字化逻辑缺乏深刻理解，外部引进的互联网人才缺乏决策权，无法推动根本性改革，导致苏宁始终未能建立起清晰的线上用户心智；对互联网零售“极致效率、用户体验、用户生命周期管理”的核心本质理解不足，依然沿用线下“规模为王”的逻辑，为冲GMV大规模补贴却没有沉淀高粘性用户，原本具备先发优势的物流体系，也未能转型为开放的社会化物流平台，最终从核心优势变成了成本负担。
2020年新冠疫情的爆发，给线下零售行业带来了致命冲击，苏宁全国线下门店大面积停业，营收大幅下滑，原本就紧绷的现金流彻底断裂。2021年，苏宁内部员工理财产品逾期，流动性危机全面暴露。为缓解资金压力，张近东先后减持苏宁易购股份、清仓早年投资的阿里巴巴股权、出售物流板块部分股权与总部大楼等固定资产，但回笼的资金对于千亿级的债务缺口而言杯水车薪。2021年7月，为稳定企业经营、化解危机，张近东辞去苏宁易购董事长职务，引入江苏省国资委牵头成立的江苏新新零售创新基金作为战略股东，逐步让渡了苏宁易购的控制权。
2025年2月，南京市中级人民法院裁定受理苏宁电器集团等38家企业的实质合并重整申请。根据审计数据，38家企业全口径债务总额达2387.12亿元，而清算价值仅为410.05亿元，若直接破产清算，普通债权人综合清偿率仅为3.5%，上下游数千家供应商、数万名员工都将受到严重冲击。面对这一局面，张近东做出了最终选择：主动将个人全部可处置资产注入重整方案，换取企业的存续机会。2026年3月，重整计划全部执行完毕，张近东不仅将持有的38家苏宁系企业股权、苏宁易购相关股份及收益权全部无偿划转至偿债专项信托，还将夫妻二人名下除必要生活住房外的全部房产、金融资产、收藏品等可处置财产全数注入信托，个人可独立处置资产全面清零。作为交换，债权人同意暂停追索其此前签署的个人连带担保责任，同时张近东保留了重整后企业的核心运营话语权，将继续负责企业运营，以信托收益偿还债务。
结语：
张近东36年的商业生涯，是中国改革开放以来民营经济发展历程的一个典型缩影。他从南京宁海路的一间200平米门面房起步，抓住了中国家电行业市场化、民营经济发展的时代红利，打破了国营渠道对家电零售的垄断，改写了中国家电行业的渠道规则，打造了国内最大的家电连锁帝国，深刻影响了中国家电制造业与零售行业的发展进程。
他开创的“淡季打款、厂家直供”模式，重塑了家电行业的供应链体系，助力中国家电制造业实现了规模化、国产化的跨越式发展；他搭建的连锁零售标准化体系，为国内零售行业的连锁化、规范化发展提供了可复制的范本；他创办的1200工程，为整个零售行业培养了大量专业人才；他早在2010年就提出的线上线下融合战略，精准预判了零售行业的发展趋势，成为多年后“新零售”浪潮的核心逻辑。
而他的失败，源于多重因素的叠加：对互联网时代零售行业的底层逻辑变化应对失焦，未能摆脱线下连锁时代的路径依赖，线上转型节奏与执行出现严重偏差；非相关多元化扩张的边界失控，大量脱离零售主业的投资持续消耗现金流，最终引发债务危机；公司治理与决策机制的缺陷，导致重大战略连续出现误判，缺乏有效的风险制衡。
中国商业史上，我们见过不少企业陷入债务危机后，创始人通过各种方式转移资产、规避责任，最终让债权人、供应商与员工承担损失。但张近东选择了另一条路：以个人全部身家为自己的战略失误买单，用个人资产的全面清零，换取企业的存续与相关方的利益最大化。这种担当，在当下的商业环境中极为难得。
张近东曾说，零售是一场没有终点的马拉松。他在这条赛道上跑了36年，经历过登顶的辉煌，也经历过坠落的低谷，哪怕最终摔倒，也没有选择退出赛道，而是留在场上继续前行。他的一生，给中国民营企业家留下了最宝贵的经验，也留下了最深刻的镜鉴：商业的本质，是聚焦核心主业，是敬畏市场风险，是对用户、员工、合作伙伴与债权人的长期责任。时代的浪潮永远在变化，只有始终坚守商业的本质，尊重行业的规律，才能在漫长的商业马拉松中，跑得更稳、更远。
热门跟贴