2026年两会后，《国民经济和社会发展第十五个五年规划纲要》正式颁布。未来五年，中国将在高质量发展中取得突破性进展，持续在科技创新、市场建设、供应链体系、区域协同发展以及现代化方面持续挖掘制度红利，释放增长潜能。
在此背景下，仲量联行推出“十五五·策见不动产”系列洞察，聚焦企业不动产战略的转型路径与实践前沿。本文为该系列首篇，旨在厘清企业在新发展阶段亟需回答的核心命题。
作为市场经济的微观主体，企业唯有将自身战略深度嵌入国家高质量发展主线，方能有效把握制度红利、应对结构性变革。为此，企业需从战略高度系统回应以下五个关键问题：
1如何构建全球创新能力平台、发展创新应用能力？
2如何利用国内统一大市场规模优势，实现线上线下融合，更务实地服务下沉市场？
3如何发挥产业体系和供应链优势，实现产品出海、投资出海、能力出海？
4如何在区域协同中优化供应链布局和成本，实现精细分工和集群作战？
5如何在企业道德规范、合规流程、ESG准则等公司治理层面融入全球竞争？
基于企业战略和组织架构的优化和调整，企业空间布局和不动产支出也将持续面临员工体验、敏捷韧性、运营效率等方面的持续挑战。在很多行业，企业不动产支出已经成为仅次于人力成本支出的第二大运营成本支出。作为重要的行政后勤支持服务功能，中国企业的企业不动产管理正在步入专业化、市场化、信息化的成熟发展阶段。随着中国企业的规模扩展、产业链延伸、全球布局、创新发展，企业不动产策略也从被动响应服务向主动前瞻管理转型，从分散行政管理向集中专业提升转型，从聚焦成本优化向资产价值提升转型。从微观层面看，中国企业不动产策略制定中经常面临三个核心问题和新趋势：
企业不动产管理在中国企业中最初作为行政后勤部门的一部分，在管理模式上曾经普遍缺乏独立性和专业性，管理模式的演进也随企业整体组织架构的调整而转变。在主业快速扩张期，企业往往给予区域运营更大自由裁量权，包括了企业不动产决策方面的自主决策权；随着企业从向市场要效益转为向管理要效益，全面进入降本增效阶段，在整体强化垂直化管理的变革中，企业不动产管理模式也逐步从分散转向集中，专业化、信息化、扁平化成为构建企业不动产策略和管理运营能力的基础。
近年越来越多中国企业逐步将自用物业、投资性物业、租赁租约等纳入统一的企业不动产管理平台。从国际经验看，集中管理可以实现有效降本，包括但不限于不动产运营成本、资本性改造成本、材料设备采购成本等，另一方面集中管理提升专业人员管理幅度和效率，通过市场租金动态对标提升租金谈判能力，业务需求动态跟踪提升跨业务线、跨区域成本协同能力，租约整合协调能力提升资产增值潜力，降低运营风险，提升改善运营水平，实现专业能力的规模效率优化。
从国际经验看，投资性物业和自用型物业，在财务和会计处理方面有显著差异，但这两者之间的边界越来越模糊，跨国企业普遍建立了基于市场价值的企业不动产投资和管理运营理念。很多中国企业在繁荣期自建物业远超自用需求，集业主和租户身份于一体。当遇市场下行期，其部分被动持有的物业将会面临空置风险，在自用需求不足情况下急需过渡租赁解决方案，甚至资产处置方案。
在房地产市场上行期，土地成本占比高，很多企业为了降低土地成本，争取更多的政府优惠政策，企业在自建自用物业中，在自用面积比例、持有期承诺、处置门槛、政府回购条款等方面做出了额外让步。在业务结构调整过程中，这部分让步也成为企业不动产业务进行资产组合调整的限制性因素。在进入市场长期稳态后，中国很多地方政府也对企业主体产业空间需求的基准地价进行了修正。
当企业不动产从成本视角转为资产视角，随着办公楼纳入商业不动产REITs试点，企业自用的内部租赁行为可以转化为不同市场主体之间的准市场化租赁行为，长期整体租赁、成为主力租户、售后返租都可以成为提升资产价值的有效方式。如何充分利用自用租赁需求最大化提升自有物业资产价值成为企业不动产管理面临的新课题。企业不动产的机会成本从占用主业资金和获得企业权益资本回报率，转变为企业不动产资产管理平台获得房地产市场合理回报，为主业提供价值储存和价值释放的资金稳定器。
在美国纽约Hardson Yard项目中，Coach母公司Tapestry曾经于2013年项目建设期间以7.5亿美元购置10 Hudson Yards办公楼项目15层办公楼（68,541m²），2016年当项目竣工入住之时，Coach以4.2亿美元将44%的权益出售予安联保险，3年增值27%，在保持资产控制权的同时通过售后返租锁定20年租约，实现了最大限度的降本增效。
在中国企业全球化发展的新时代，越来越多的中国企业开始走出去。部分企业沿用了原有的总部集中管理模式，建立完整的全球化企业不动产管理体系；也有部分企业考虑地缘政治风险，采用了境内境外双总部的平行架构，在新加坡、香港等设立国际业务总部。
在主业拓展的过程中，企业不动产业务也将持续面临文化、宗教、制度、标准、规范、实践等各个方面差异和挑战。不同地区和国家所处的经济周期和房地产市场趋势差异显著，地缘政治不确定性对不动产策略的灵活性提出更高要求。如何在中国企业走出去的过程中，以服务主业拓展为目的明确企业不动产组合的全球布局，成为企业不动产策略的重要选择。在这一背景下，借鉴跨国企业的实践路径，有助于为中国企业优化总部管理模式提供参考。
从实践来看，跨国企业选址布局正呈现出新的趋势：为了强化和优化后台功能和效率，印度、斯里兰卡成为全球企业后台运营中心，并基于AI技术应用不断提高运营效率；为了实现双总部的“功能分离”，特斯拉将全球工程总部保留在加州硅谷核心区域，获得人才红利；同时将企业总部搬到德州享受税收优惠。此外，不同生命周期企业总部选址也呈现差异化，甲骨文、惠普、AECOM、卡特彼勒等企业陆续将总部搬迁到德州，而主要的AI创新企业依然在加州保持扩张。这些案例表明，无论是集中管理还是平行架构，企业均需根据自身主业需求、发展阶段及外部环境，审慎选择适合的总部管理模式。
仲量联行华北区战略顾问部负责人王飞：
“未来五年，中国企业将从产品、市场、公司治理、服务等全方位深化全球化竞争力。企业不动产管理的全球化将是支持中国企业融入全球供应链的重要环节：企业不动产管理不再仅仅是后台支持职能，而是战略落地的空间载体和价值创造的关键支点。谁能将空间策略与创新、市场、供应链、区域协同和全球治理深度融合，谁就能在‘十五五'的制度红利中赢得先机。”
依托全球视野和中国企业服务经验，仲量联行在协助中国企业制订企业不动产空间战略并执行实施的过程中，总结了五个核心要素：企业不动产策略、空间布局规划、运营成本优化、政府政策沟通、合规风险管控，即企业不动产策略应与企业整体战略敏捷协同；空间布局规划顺应房地产市场趋势，保持前瞻视野；以全生命周期运营成本审视成本的有效性和主动管理能力；遵循“第一性原理”考虑企业选址布局核心原则；合规风险管控以应对市场波动风险和运营风险。
仲量联行深谙不动产策略与运营管理，构建了覆盖资产全生命周期的服务体系。我们以“五大趋势”为前瞻洞察，为企业提供从规划到落地的一站式解决方案。我们不仅贯通策略与运营，更精准把控绿色低碳、空间效能及证券化退出等关键环节，以专业经验赋能客户，实现资产的持续增值与卓越表现。
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