来源：新经销 ID：New-distribution 作者：刘春雄
···编者按···
在数字化浪潮席卷之下，营销行业正经历从“渠道为王”到“用户主权”的深刻变革。文章指出，营销进化史本质是无限接近C端的历程，而数字化技术恰恰为“条条大路向C”提供了基础设施。当前企业面临的核心矛盾在于：线上线下渠道割裂、数据孤岛林立、传播声音分散，导致资源内耗与用户触达效率低下。
数字化不仅是工具革新，更是组织能力的重构。通过构建全域融合的“C端指挥部”，企业可借助数据中台整合用户资产，利用CDP（客户数据平台）统一标签体系，实现跨渠道的用户旅程映射。同时，AI驱动的智能调度系统能动态优化资源分配，使“步兵特种兵协同作战”从理念落地为常态化运营。未来，营销的决胜关键将取决于企业能否以数字化为纽带，将分散的触达路径编织成一张响应敏捷、认知协同的C端服务网络。
···正文···
从一条走向C，到条条大路向C
现代营销确立了用户导向（或称C端导向）的基本原则，那么，无限接近C端或触达C端就成为营销进化的必然方向。
可以说，营销的进化史就是无限接近C端的历史。营销向C的历史不是现在才有，只不过现在形成条条大路向C的营销。在C端进化中，经历了四个阶段：
第一阶段：品牌部——大众媒体间接触达C端
传统营销有两个基本组织，即品牌部和渠道部。品牌部通过大众媒介间接触达C端，解决C端认知问题；销售部通过渠道逐级触达C端，解决C端交易问题。
品牌部通过中心化的大众媒体，单向传播，实现大众覆盖，塑造C端认知。其核心能力是创意产出、预算分配。局限是离交易远，效果难归因。
大众媒体的寡头化和行业集中度的提高带来的行业寡头化，形成大众媒体与行业寡头的寡头生态。
这个阶段，品牌部和市场部都是间接触达C端。
第二阶段：市场部——通过终端推广直接触达C端
中国一线品牌通常采用双市场部策略。总部市场部负责策略规划和预算，区域市场部负责与销售部协同终端推广，通过终端拦截方式做C端推广。其核心能力是终端管理和促销规划。局限是货卖出去了，人没留住。
第三阶段：电商——通过投流实现品效合一
平台电商被称为B2C，似乎直达C端。这是误解。电商其实是B2P2C，P指平台（Platform），因此，电商也是媒介逻辑、流量驱动的C化。但因为能够借助平台（P端）与C端互动，是C端进化的里程碑。
之所以说平台电商是媒介逻辑，就是因为必须投流、转化、运营。没有投流，媒介就没有开启。这是身不由己，高度依赖投流的C化。好处是效果可归因。
第四阶段：bC一体化——全域向C
商业的逻辑，b端天然向C。只不过在西方渠道体系中，b端和C端都被第三方（代理商，B端）屏蔽。中国深度分销体系，厂家直达b端，创造了条条大路向C的条件。
在目前技术条件下，有人提出了bC一体化“一店四开”模式，就是bC之间可以有线下关系、线上私域、线上公域。这些都是bC逻辑的一路向C。
条条大路向C，书同文，车同轨
传统营销时代，整合营销传播（IMC）的提出者舒尔茨就发现了这种现象。核心就是没有用同一个声音说话，各自为战。因此，才提出IMC。
IMC有四个核心观点：
1. 所有接触点都是传播点；
2. 信息流是营销最核心的工作；
3. 用同一个声音说话；
4. 互动。
现在已经是条条大路向C，这个问题更突出了。主要表现在四方面：
第一、C端部门墙
品牌部的大众传播，市场部的终端推广、电商部的投流、销售部的终端业务、每个都在面向C端。在推动场景营销过程中，场景专员、体验官、传播官也在做C端认知和交易。这些部门都是独立的经营单元，而且各自有专业性，互通性差。
第二、面对不同场景的用户，传播逻辑有异
线上线下有差异，线上有公域和私域的差异，线下有不同场景的差异。在传播上，有的是PGC逻辑，有的是UGC逻辑，有的是BGC逻辑，有的是OGC逻辑。
第三、货盘和价盘差异
传统渠道，每个环节都要保证价差；电商平台要保证最低价；新供应链要拿一线品牌引流。
目前的现状，像极了秦始皇统一六国后的现象，急需书同文，车同轨。否则，同一个企业之间鸡飞狗跳、自我冲突、相互抵消。
第四、线上、线下、社群三度空间的协同
我们在实践场景营销中，发现“步空特”（步兵、空军、特种兵）一体化的优势，成立了铁三角组织（渠道专员、场景专员、传播官）协同的新组织体系，打破了部门墙，在一线即协同，效果非常好。为了协同步空特，我们专门成立了场景部。因为需要围绕场景协同，所以叫场景部。
打造C端指挥部
十多年前，我就发现整合营销传播（IMC）就像是为互联网营销量身定做的营销理论。品牌大师叶茂中参加舒尔茨的培训课后总结出“营销＝传播”的结论。在目前条条大路向C端的环境下，要借助IMC逻辑，用同一个声音做营销。
每个通向C端的大路出现时，企业的本能是跟进，还没有能力统合。现在虽然还可能有新的C端路径出现，但整合的时机已到。因此，目前是打造C端指挥部的机会点。
那么，C端指挥部能干什么呢？
第一、统筹全域全渠道战略
未来理想的渠道战略是什么？我有三个三分之一的构想，也在部分企业落地。
线下三分之一，电商三分之一，新供应链和新零售三分之一。这是比较理想的渠道结构。当然，不同品类的差异是比较大的。
三个三分之一，形成比较稳定的渠道结构。单一渠道的稳定性是有问题的。这是一个战略问题。早梳理早好。
第二、梳理货盘和价盘
在传统企业做电商过程中，出现过电商拿线下大单品降价的现象；线上成名的企业，拿线上大单品到线下时，也出现过货盘和价盘不对路现象。
传统企业的电商，我比较欣赏青岛啤酒。他们专门设立了“创新事业部”，在没有影响传统线下大单品的情况下，把电商规模做起来了，还推动高端产品上市。
同一产品，在不同渠道价格不同。有的用户能够接受，有的用户不能接受。不论何种情况，要统筹和梳理。
第三、内容平台的统筹和梳理
用同一个声音说话，微小的声音才能同频共振，才能够积累达到临界点。
但是，什么是“同一个声音”？肯定不同过去的同一个“Slogan”。甚至在UGC传播中，压根就没有“同一个Slogan”。但这并不意味着不需要统筹和整合。
我认为至少有两方面是需要整合的，一是传播基调；二是传播平台的节奏。因为不同平台的传播势能有别。
第四、用户资产和数据的统筹
第五、人员跨平台跨区域的调度
未来渠道常态化工作（如订单、物流等）大量交付给第三方平台后，营销队伍的主要任务是触达C端。
但是，触达C端不可能像过去B端和ｂ端一样是常态化的，触达C端有阶段性。阶段性任务需要阶段性力量饱和式攻击。我们已经发现，在bC一体化场景用户运营中，人员的快速调度至关重要。
合久必分，分久必合
在过去的营销经历中，无数次经历部门的分与合。我总结出来的规律是：分是为了做规模，合是为了做利润。
每分出一个面向C端的部门，就有一块销量。在原有的部门内部是很难孵化出新业务的。这是过去每出现一个新业务，都成立一个独立部门的原因。因此，只有分才能做更大的新业务。
目前面向C端的部门虽然已经够多，但资源分散、统筹力差。比如，目前传统渠道与电商的价盘极其混乱，严重影响经销商的利益和信心。因此，成立高阶部门，重新整合，势在必然。
营销向C的组织，越分越细。面向C端的路径，传统线下、线上和媒介都存在。面对如此复杂的C向营销，必须有一个强势的C端指挥部协同、统筹。
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