作者｜刘强
零售行业竞争加剧、渠道碎片化的当下，传统商超作为曾经历过黄金时代的线下业态，既承载着区域居民民生保障的基础功能，也面临着来客数下滑、利润摊薄以及品牌商话语权挤压的现实挑战。
如何通过商品力的重构、供应链的深耕以及自有品牌的开发穿越周期，成为行业关注的焦点。
商超业态的演变与自有品牌的必要性
我们刚刚度过了2026年的春节，今年是丙午年，也就是俗称的“红马年”。在整个春节期间，随着国家消费政策的拉动和超长假期的叠加，线下零售确实得到了一次短暂的复苏，呈现出一种“开门红”的火爆场面。但回过头看，年意渐远后，整体消费信心依然偏弱，市场呈现出品类明显分化、品质消费升级的特征。
节后，我们大多数零售商面临的现实是：大仓和门店有大量的库存需要处理。于是，大家只能通过常规的打折、折价、折让，希望以此拉动销售和来客数。但实际上，收效并不乐观。反而让毛利持续流失。坦诚地讲，传统零售商尤其是国资背景的企业，现在的日子比品牌商、经销商更难熬
在生存压力下，“自有品牌”成了业界呼声最高的破冰之选，被赋予了“护城河”与“防火墙”的重任，是零售商获取新利润、新流量唯一的破局点。
回顾业态演变，1990年至2015年是大卖场的黄金时代，以家乐福、沃尔玛、永辉为代表的万平米大店，核心逻辑是“跑马圈地”，靠大规模采购和通道费躺着赚钱。但2016年至今，业态正在剧烈瘦身与分化，会员店与硬折扣店强势入局。我认为业态无好坏，差异全在逻辑：会员店拼的是“大包装+强体验”，硬折扣赢在“极简SKU+高效供应链”。这种从“经营门店”向“经营商品”的底层回归，正是我们必须发力自有品牌的根本逻辑。
未来的零售一定是“小而精”的时代。数字化将贯穿全产业链，智能选品、AI补货、无人收银是趋势。在这个过程中，自有品牌（PB）的占比会持续提升。目前优秀的零售企业PB占比已达30%-40%，像奥乐齐甚至能达到90%。而我们国内大多数区域零售商还在3%-5%之间徘徊。我认为在未来三到五年，PB占比达到10%-20%是一个基础均数。
开发自有品牌的必要性总结起来有三点：
第一，提升毛利率，摆脱不赚钱的困境。传统商超毛利在15%-20%，而PB商品可以做到30%-50%；
第二，摆脱同质化。所有超市卖的货都一样，凭什么让顾客来你家？PB就是差异化竞争的武器；
第三，最重要的，是夺回“定价权”。
过去，一线品牌把毛利算得死死的，还要你维护价盘。做PB，我们自己定规格、定价格，不受制于人。我们的目标是：从一个赚差价的“货架中间商”，转变为有产品、有品牌、有利润的“零售主体”。
开发自有品牌的核心条件与要素
很多企业看别人做PB做得好，就想跟着做。但我认为，做自有品牌不能盲目，它需要具备几个核心要素。这些内容也是我在之前的文章中多次强调过的。
1. 品牌意识与“一把手工程”
做零售，老板和高管一定要有时间、有精力拿出更多资源去服务于竞争力的建设。品牌战略是第一位的。
自有品牌不仅仅是商品，它代表的是企业的信用。这个意识必须自上而下，尤其是管理层要能承上启下，思想统一。很多企业PB做不好，是因为内部矛盾多：采购买手站一个角度，营运站一个角度。没有自上而下的意志，这个事成不了。
2. 组织架构与资源匹配
企业必须把最好的人才和资源匹配给自有品牌部。这包括资金保障、审核机制、KPI考核等。我们要减少内部阻碍。在开发过程中，最难的是协调。要把PB部门当成战略部门，而不是单纯的采购分支。
3. 买手能力的重塑：“三热一专”
我给我的团队总结了一个买手素质，叫“三热一专”。
热爱生活：你只有热爱生活，才能发现生活中的美好。如果你对生活都没有积极态度，你发现不了好的产品，也创造不出好的产品。
热爱本职工作：真心实意喜欢这个行业，而不是把它当成一份糊口的工作。
热忱主动的学习能力：现在信息获取方式很多，买手必须主动去学。
专业知识储备：买手和传统采购有巨大区别。采购是找供应商要账期、要返利，而买手必须懂商品。你做低温，就要懂低温的技术；你做化装品，就要懂成份。必须是一个领域的专家，才能称之为真正的PB买手。
4. 提升供应链与商品力
过去零售商靠规模优势有话语权，现在消费渠道太多了，品牌商的护城河正在崩塌。开发自有品牌，是零售商提升供应链和商品力最短、最有效的手段。我们必须整合优质源头工厂，通过大单品爆款引流，带动整体毛利。
从性价比向质价比升维的研发逻辑
关于自有品牌的差异化，我想说：零售其实没那么复杂。目前商品严重过剩且高度重叠，在渠道多元化的今天，自有品牌要做的就是打造“特质”。
1. 质价比优先的开发排序
绝大多数零售企业开发PB的初衷是成本驱动，想找便宜货。但我必须警醒大家：中国是制造大国，只有更便宜，没有最便宜。如果你一直以成本为驱动，最终损失的是你自己的口碑和品牌。
我个人给PB开发的排序是：品质体验 > 功能设计 > 成本价格。
我们要区分“性价比”与“质价比”。性价比是价格优先，商品划算；而质价比是品质优先，买得值得。优秀的PB商品应该是：价格适中、品质中上等、包装上等、故事上上等。
2. 定价策略的差异化
到底定多少毛利？是拍脑袋想吗？
我的操作经验是：高频民生的商品（如米面粮油）采取“低价策略”，用高品质低价格去换取用户心智。而对于具有心智溢价的商品，可以采取“高毛利策略”。
比如我们中商超市，我们利用“中南1932”这个大IP。中南广场是1932年成立的，这是武汉当地人的时代记忆。我们将它打造成心智商品，价格合理，品质极高，包装新颖，通过故事和消费者产生共鸣。
3. 包装与宣传的言简意赅
商品要有讲故事的能力。现在的消费者很聪明，但也缺乏耐心。你不用说自己东西怎么好，你要让商品自己说话。
我举个例子，我们做过两款爆品。一款是食用油，我们的slogan就一句话：“价比一线少，质比一线优”。老百姓一眼就能看明白。
另一款是黄桃罐头。市场上一线品牌可能卖得贵，分量少。我们对标山姆，山姆2.25千克卖36元，我们做1.25千克卖12.9元，最低时促销到9.9元。我们就直截了当地告诉消费者，我们的源头在哪，配料表多干净。这个单品不到一年卖了10万罐。这就是用商品去说话，直观、有效。
4. 商品营销：“做外不做内”
好商品必须去吆喝。行业里有一句话叫“商品做外不做内”。
你会发现，顾客在通道货架购物是有目的性的，而真正的额外增量都在堆码、端架。所以，自有品牌商品一定要展示出来。
我经常说一句话：“商品是演员，门店是舞台，企划是编剧，买手就是导演。”只有各司其职，把剧本编好，把舞台搭好，演员（商品）才能卖座。
-04-零售本质的多维度分析与未来竞争
最后，我们来聊聊零售的本质。在这一场变革中，核心逻辑是从“管理供应商”转变为“管理商品”，再发展为“供应链管理”。
1. 经营思路要“量体裁衣”
很多零售商做PB就是三个字：抄、抄、抄。但你抄得明白吗？
你抄山姆，你的客群和山姆一样吗？我曾经有个采购经理，泡在山姆拍了几千张照片。我直接说他傻，你花这些无用功，不如回去认认真真研究你的顾客画像。
中商超市有标超、大超、校园店，每个系统的目标客户都不一样。校园店要的是便携、时尚，大超要的是家庭装、民生保障。一定要洞察消费者，给顾客一个“来你店里购物的理由”。如果顾客来你店里什么都买不到，或者买到的到处都有，他为什么要来？
2. 零售的核心是商品与顾客
过去我们说“多快好省”，我认为现在“多”已经不重要了。现在是产能过剩，消费者不需要选。为什么大家去奥乐齐？因为它已经帮你试好了，一个品类就两三个SKU，买就对了。
所以，未来是“快、好、省”。从量入为出的性价比时代，进入到追求悦己体验、追求情绪价值的时代。精打细算将成为常态，品质好、价格优是唯一指标。
3. 竞争的三个维度：货盘、渠道、品牌
比货盘：谁的结构好，谁的管理准，谁的周转快。
比渠道力：现在零售商不能再做“坐商”。要推动线上线下融合。大店设小仓，小店开到家业务。这种能解决时间和空间距离的渠道，才是未来的王者。
比品牌力：公司品牌是基础。通过高质量的PB商品来弥补和改观顾客对企业的印象，这是最短、最有效的路径。
零售企业发展的核心，一定要回归商品本身，提升供应链能力和商品力。
我们要做的不是“卖便宜货”，而是“把货卖便宜”。这中间差的就是供应链的效率和买手的功力。打铁还需自身硬，百术不如一诚。真诚地做好每一件事，做好每一只商品，以优质的商品触达顾客，才能实现可持续发展。
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