雷鸣解码追觅科技的指数级增长引擎。
本文为IPO早知道原创
作者｜Stone Jin
据IPO早知道消息，在3月27日泽平宏观商学（任泽平团队）的“AI的中国力量”闭门投研会上，追觅科技联席总裁雷鸣发表了主旨演讲，同时还分享了一个多月前在高铁上的一场偶遇。
那天，他身旁坐着一位德国乘客。闲聊中，雷鸣得知对方是奥迪高级工程师，已在中国工作两年。言谈中这位来自传统工业强国的技术专家满是感慨：“中国的产品、研发已经超过德国了。”
“这太魔幻了。”雷鸣说，“20年前，这应该是反过来的场景。”在他小时候，德国是发达国家的代名词。而今天，一位德国顶尖车企的工程师，亲口承认了中国在研发领域的超越。
这种场景并非孤例。几天前，雷鸣在沙特与穆罕默德·本·萨勒曼王储家族办公室的负责人交流，对方拍下追觅自研的汽车照片发给法国朋友，收到的回复是：
“China is future, France is so behind.”
当来自传统工业强国的专业人士都开始用这种视角看待中国制造，我们不禁要问：中国制造究竟发生了什么质变？
在这场以“谁在定义AI的中国力量”为主题的闭门会上，雷鸣独家解读了追觅科技背后的故事，揭开了中国智能制造行业崛起的一角。
在德国追觅卖得比同品类更高端：
中国品牌凭什么？
德国是欧洲工业的高地，也是全球品牌最难啃的市场。但就在这里，作为一个成立仅九年的中国品牌，追觅做到了一个令业界侧目的成绩——在同类产品中卖得最贵，同时市占率第一。
“我们信奉的理念是：把产品性能做到全球第一，打造最高端的产品。”雷鸣说。这与上一代中国企业出海的路径截然不同——不内卷性价比，直接对标同品类中的全球高端品牌。
底气从何而来？答案是底层技术的突破。
2017年，追觅创始团队从清华实验室出发，选择了一个最难啃的硬骨头——高速数字马达。当时，全球能做到10万转的只有戴森和日本的电产，中国企业还停留在两三万转的水平，相差整整五代。
“清华人选创业方向，还是要找有高技术壁垒的赛道。”雷鸣说。更重要的是，高速数字马达是“机器的心脏”，从电动牙刷、吹风机到扫地机、汽车，几乎所有需要动力的设备都离不开它。一旦突破，可复用的空间极其广阔。
不到两年，追觅做出了中国第一个10万转的高速数字马达。到去年，追觅已经量产了20万转的高速数字马达。这意味着，在高速数字马达这一核心技术上，追觅已领先同行至少三代。
正是这种底层技术的突破，让追觅有了高端化的底气。在德国市场，追觅的产品价格比同品类高端品牌高出10%到20%，却依然拿下市占率第一的成绩，实现了商业上罕见的“不可能三角”——在更高客单价、更高市占率的同时，保持毛利率持续上升。
“这不是靠性价比内卷，而是靠技术创新和品牌势能。”雷鸣说。目前，追觅海外收入占比接近80%，在全球120多个国家拥有超过6500家线下门店。从纽约第五大道到东京银座，从巴黎香榭丽舍大街到迪拜贸，追觅的门店总是开在苹果旁边——“品牌开在谁旁边，决定了你是谁。”
从追赶海外品牌到定义Physical AI：
中国智造的未来想象
如果仅仅是做出一款好产品，追觅的故事或许还不值得如此浓墨重彩。真正让业界侧目的，是这家公司展现出的一种能力——同时开展多个业务方向，从扫地机、割草机、泳池机器人，到3D打印机，甚至智能汽车和矿业，没有一个是失败的。
“很多人问我，哪个是主业、哪个是副业？我的回答是：没有副业，全是主业。”雷鸣说，“所有进入的领域，目标只有一个——全球第一。”
这听起来近乎疯狂。一家成立仅九年的公司，凭什么同时做这么多事，还敢说每个都要做到全球第一？
答案藏在追觅的“技术平台化”里。
首先是研发体系的平台化。追觅构建了底层技术平台：高速数字马达、智能算法、仿生机械臂、全域智能芯片。这几大技术几乎可以复用到任何需要“动力+智能+控制”的场景。
其次是供应链体系的复用。扫地机是除了汽车、手机以外供应链最复杂的产品，拥有超过1000个核心零部件。追觅每年数百万台的出货量，构建了一套强大的供应链体系。当孵化新业务时，哪怕规模尚小，也能一上来就拥有规模效应。
第三是全球销售网络的复用。追觅在全球布局超过6500家线下门店，从100平到5000平，覆盖120多个国家。“如果只卖扫地机、吹风机，开不了大店。但今天，消费者可以进店买扫地机，明天买大家电，后天买汽车。”雷鸣说。丰富的品类保证了门店的坪效和复购率，也让每个新品类都能直接接入成熟的全球渠道。
正是在这套体系的支持下，追觅的项目呈现出惊人的成长曲线。这套模式的背后，是追觅对“Physical AI”这一未来产业的提前布局。今年1月，英伟达CEO黄仁勋在CES演讲中预测，Physical AI将催生一个50万亿美元的市场。雷鸣说：“这正是追觅做了多年的事情——在物理世界里，把AI用到看得见、摸得着的机器人里面。”
从智能家电到割草机器人，从智能汽车到太空算力，追觅的布局覆盖了地面、商业、交通甚至空间领域。“未来每一家公司都将进化为机器人公司。”雷鸣说。
“组织算力”：追觅管理创新的底层密码
技术可以复制，供应链可以搭建，但最难以被模仿的，是一家公司的组织能力。在雷鸣看来，这才是追觅最核心的竞争力：“追觅建立了一套领先于这个时代的组织文化。”
这套方法论有几个看似“反常识”的特点：
第一，不招传统CEO。当大多数公司做新业务时，第一反应是去挖一个行业大牛来当一号位。追觅恰恰相反——他们只招一线公司前20%绩效的年轻人，可能是研发、供应链或销售出身，但绝不是空降高管。团队组建时没有预设的CEO，谁跑出来谁当一号位。
第二，不讲情商，只讲效率。在追觅的月度会议上，每个项目只有5到10分钟的汇报时间。没有开场感谢，没有过程解释，只看结果。“一个事情没做好，你解释一定有无数理由。但在追觅，不允许解释，只讲怎么做好。”
第三，超高目标牵引。“比如，行业平均水平可能是一千万，我们会让大家思考如何做到一个亿。这不是把目标强加给某个人，而是激发整个团队的创造力——当一百个人一起想办法，总有人能找到突破的路径。”雷鸣说，“把做到的人找出来，给他高奖励，让其他人向他学。”
这套管理方式让组织效率惊人。一位在追觅工作的清华同学后来创业，发现一家2万人的公司，组织效率比他70人的创业公司还高。
“追觅的文化第一条就是坦诚开放。”雷鸣说，“靠后端激励和及时的正反馈，干成了，升职加薪随时发生，不受年度考核限制。有人半年涨了三次薪。”
正是这套管理方法论，支撑着追觅在多业务方向稳步推进。每个新品类都在按既定路径成长：第一年盈利，第二年进入快速增长，第三年向行业领先地位发起冲击。
“外界可能还要一两年才能真正理解我们。”雷鸣说，“但等这些项目雨后春笋般长出来，大家就会看到，中国企业不仅在技术上可以领先，在组织管理上也可以创造属于自己的范式。”
从高速数字马达的追赶超越，到Physical AI的前瞻布局，再到组织管理的原生创新，追觅的九年，某种程度上正是中国制造从“跟跑”到“领跑”的一个缩影。
“我们这代人，从小看到德国是发达国家，差距很大，所以特别努力、特别勤奋地去追赶。”雷鸣说，“今天，我们有全球最强的工程师、最完整的供应链、最勤奋的人才。我们并且一定能成为全球第一。”
当高铁上的德国工程师感慨“中国科技已经走在德国前面”时，我真切感受到，这不仅是一句赞叹，更是一个时代的鲜明转折。从奋力追赶到并肩同行，再到稳步领跑，中国智造正以全新姿态站上世界舞台，在壮阔进程中书写生动而坚实的一笔。
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